編輯導語：母嬰零售也是當下值得探討的一個問題。那麼，孩子王作為目前母嬰零售領域的巨頭之一，其商業邏輯是如何體現的？其發展又是否面臨著什麼樣的困境？之後又可以採取什麼方式破局？本篇文章就對孩子王這一品牌進行了拆解分析，讓我們一起來看一下。
前言
大家好！我是增長黑盒的鄒小困。距離上次增長黑盒帶著元氣森林與大家見面，已經過去了一個多月，這段時間，我們廢寢忘食研究了一家母嬰零售行業的龍頭企業——孩子王。
或許你不是很了解這家公司，甚至於未曾聽聞，但孩子王的成功在母嬰零售領域內是毋庸置疑的，並且已經在今年4月8日通過了深交所上市委的批准，將於不久后正式敲鐘上市。
在今天研究之旅開始前，我先帶大家從數據側認識一下，這家充滿矛盾的國內母嬰零售Top1。
- 2020年營收83.55億元，凈利潤3.91億元，已經與國內母嬰零售業第二名愛嬰室拉開了2-3倍的差距。
- 2016-2019年營收CAGR為22.77%，2017-2019年凈利潤CAGR為100.59%。
- 業內唯一的大店模式：截至2020年末，孩子王在全國20個省（市）、131個城市擁有434家大型數字化實體門店。
- 全國NO.1的母嬰私域流量：截至2020年末， 服務會員數量超過4200萬人。
- 2015年起，挖了整個易迅系的技術團隊，投入數億建成零售行業頂級的數據中台，2019年和2020年公司研發費用達到1.04億元和 0.87億元。
這樣看下來，你是不是覺得孩子王形勢一片大好，不過很快我們觀察到，近兩年孩子王的營收逐步放緩，甚至呈現下降趨勢。
單看歷年的一季度銷售數據，在2019年達到了峰值，之後開始回落。據增長黑盒統計，2021年一季度孩子王APP端商品銷量（包括門店掃碼購及O2O配送到家）為12億元，再參考2017-2020年孩子王APP端的銷量，我們預估2021年全年APP端銷量將佔全渠道銷量的75%。
（數據來源：招股說明書，增長黑盒）
按照這個方法測算，孩子王2021年一季度總銷售額為16億元，參考歷年一季度佔全年銷量約22%的歷史規律，2021年孩子王全年預計實現營收77.35億元（純屬推算，真實數據請以官方發布的為準）。
上市動作方面，孩子王曾於2016年底在新三板掛牌，但好景不長，2018年就遭遇退市。2014-2016年間，孩子王的凈利潤分別為-8854萬、-1.38億、-1.44億，處於連續虧損狀態。
資金投入方面，孩子王2012年A輪融到由華平投資主投的5500萬美元，2014年B輪融到由高瓴資本領投的1億美元，2016年C輪更是由萬達、華泰、中金、史帶保險Starr四大股東聯投，投前估值超百億人民幣。
然而，摘牌之後幾乎每隔一兩個月，孩子王就要進行一次股權轉讓，據招股書顯示累計達14次之多，第一批投資者如知名機構景林蔣錦志、高瓴資本、華平投資等多個股東陸續套現離場。
如今，重振旗鼓衝擊創業板成功的孩子王，多少有點「王者歸來」的意思。不過，孩子王的增長是可以持續的嗎？對於零售行業來說，應該從孩子王身上學到什麼？
我們的研究將從以下幾個角度入手，希望可以給大家帶來一些不一樣的思考和啟發。
- 孩子王「抄」了誰？
- 孩子王都有什麼制勝法寶？
- 孩子王有可能面臨什麼陷阱？
- 孩子王如何才能保住「王位」？
一、孩子王究竟是啥物種？
在講明白孩子王是個什麼物種之前，先提個小問題，你覺得孩子王是不是個新物種？
相比愛嬰室、樂友等母嬰零售連鎖，雖然大家分的都是這4萬億母嬰市場的一杯羹，但孩子王卻有三個明顯的差異點：大店模式、高端選址和單客經濟。
鑒於其模式的獨特性，即使已經成立10年有餘，孩子王也似乎還是一個無人能夠複製和超越的「新物種」。然而究其本質，是因為孩子王缺乏一個對標，導致大家「看不懂」這家公司。
我們研究認為，孩子王的模式基本上複製了日本母嬰零售龍頭之一阿卡佳（Akachan honpo）。阿卡佳在日本已經成熟運作了超過80年，佔據TOP1地位長達幾十年。換句話說，孩子王並不是什麼「新物種」，其商業邏輯也在發達國家得到過充分驗證。
打開阿卡佳的官網，我們率先注意到了這張戰略簡圖，阿卡佳的戰略分為四大塊：店鋪、商品、數字化以及全渠道營銷。據我們觀察，孩子王與阿卡佳的戰略重合度，至少在七成以上，而孩子王的成功，也正是因為走對了這幾步。
（圖片來源：阿卡佳官網）
廢話不多說，直接來看孩子王是如何複製阿卡佳模式的。
1. 超級門店
阿卡佳的線下門店，面積在1000-2000平方米，是不折不扣的大店。孩子王的門店更是稱得上「超級」，單店面積可達3000-5000㎡。
你別小看這樣的大店，有悖於通常感性認知的是，它們在核心商圈可是一種稀缺資源。據地產中國網披露，截止到2017年底，全國10萬㎡以上的購物中心只有不到800個，而孩子王的布局已經接近1/3。
隨著對孩子王A-I-P-L用戶旅程的拆解，我們發現，門店是其他一切戰略的地基，具體來講，它們在全鏈路當中承擔了兩項關鍵任務：引流獲客和舉辦線下活動。
緊接著，自然而然便引出了下一個戰略要點——依託門店的促銷行為。
2. 全渠道之下的銷量王者
阿卡佳幾十年來始終重視全渠道，且在活動和方式方面下足了功夫。
過去，只有線下店作為與顧客交互的平台的時候，阿卡佳常常使用打折的手段來吸引顧客，如今渠道越來越多元，阿卡佳也在不斷革新促銷。其2019年的戰略書上寫著：
- 增加與客人的接觸點，通過店鋪、紙媒體、數字媒體、網路銷售等，促進更靈活的購買行動。
- 讓顧客在店鋪里划算地購物，可以店裡準備的商品介紹手冊，加深對必要商品的理解。
- 另外，即使不來店裡，顧客也可以通過網路購物（APP、主頁、各種SNS提供信息），在必要的時候獲得必要的產品。
孩子王的手段，則更加縱深，通過超級門店的鋪墊，成功構建了全渠道的留存復購體系。
當潛在用戶被孩子王門店吸引進店后，導購開始利用APP和微信私域承接門店流量，一套高效、無縫的全渠道留存復購體系無聲無息、卻又馬力全開地高速運轉起來。該階段的目標也很明確，即把客戶轉化為忠實會員。
我為了驗證這一套體系的有效性，以准媽媽的身份親自上陣，對前端營銷場景一探究竟。
- 我：請問有推薦的紙尿褲嗎？
- 導購：請問您是要買給自己的小寶貝用嗎？寶貝多大了？需要購入一些孕媽的產品嗎？平時喜歡什麼牌子的奶粉？還有一些其他產品相信您也需要，例如嬰兒車、嬰兒洗護用品、早教、母嬰護理、育兒嫂……
很顯然，導購的提問是為了第一時間確認我的用戶畫像，緊接著全程陪同併科普育兒知識、推薦相應品牌，期間見縫插針，引導我下載了孩子王APP、添加了導購的個人微信號，並在微信上向我推送了孩子王公眾號。
以上這番操作，我們暫且將其稱為「數字化營銷大禮包」。
「大禮包」流程完成後，僅一個「新客一元購」的鉤子就能輕易促成首購行為，比如身處門店內的我，便用了10秒鐘時間完成了首購。
事實上，「大禮包」背後的本質是孩子王的6000多名導購，依託全國400多家門店分發電子傳單，完成用戶培育。根據增長黑盒所獲數據，依照孩子王的培育步驟，門店流量的會員轉化成功率約為40%。
方才的「一元購」自然不足以牟利，不過以此換取的高會員轉化率，其實是為了另一個場景而生，即用戶離店——這才是孩子王全渠道營銷的重頭戲。
經濟學中把商品變現的環節稱為「驚險的一躍」，那麼對於傳統零售企業的坐商模式而言，從用戶離店到再次進店的過程，則更像是「痴痴的守望」。
因為用戶一旦離開門店場景，企業對於用戶施加心智影響的能力急劇降低，只能期待用戶再次路過門店時被再次吸引進店。
此時，孩子王在用戶培育階段分發的「大禮包」正好開始發揮作用。
從APP端著手，孩子王大量使用了自動化營銷以及精準營銷技術，在合適的時間，向合適的用戶，提供合適的優惠，通過促銷型內容的分發，實現線上社群運營，以及線上直接成交復購。
從微信私域端著手，更多的是依靠導購使用個人微信向用戶推送教育型、服務型內容，以此與用戶建立信任關係，從而產生足夠的用戶粘性，最終實現活動型內容的分發，促使用戶迴流門店。
至此，孩子王全渠道留存復購體系便完整地呈現出來，由引流、培育、成交、復購構成的鏈路，幫助孩子王成功實現了線上與線下場景的融合。
3. 一切皆可數字化
隨著數字化的普及，阿卡佳也順應時代潮流將數字化作為戰略之一。不過，或許是囿於日本消費線上化的步履緩慢，阿卡佳的數字化進程並沒有十分亮眼。
相比之下，孩子王則有點青出於藍而勝於藍的意思。孩子王100%自研自建的、領先國內零售企業的數字中台，使其對外實現了用戶數字化、對內實現了員工數字化。
用戶數字化，即在服務過程中完成對用戶數據的採集，孩子王至今已建立400+個基礎用戶標籤和1000+個智能模型，形成了「千人千面」的服務方式，賦能精準營銷。
繼續以我的用戶體驗為例，註冊會員時，我選擇了「已孕」的狀態並填寫了預產期。一周后，孩子王APP便向我精準推送了寶寶的描述信息，以及目前懷孕階段家長應該了解的各種注意事項。
除了精準營銷，用戶數字化還通過將用戶分群，迅速鎖定目標群體，並進行精準地轉化。
一次典型的精準轉化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通過篩選高產值高頻次的非黑金會員人群共 50.6w人，制定了「5月份轉化為黑金會員5w人，復購人數25w，復購率48.5%」的運營目標。
換句話說，這50.6w人是具有典型餵養需求的用戶，各門店拿到具體的用戶信息后，可以通過簡訊、電話、加微信等喚起方式定向轉化目標用戶。
員工數字化，其本質是利用數字中台賦能，把6000名線下導購升級為數字化內容分發終端，全渠道持續觸達客戶，分發促銷內容、教育內容、活動內容，打造「無界」運營模式，拉長Customer Journey，從而實現單客經濟。
我們可以通過下圖，來了解孩子王的員工數字化具體是如何落地的。使用「人客合一」APP，育兒顧問將收到智能導購中心推送的大數據分析。與此同時，該APP還設有常見問題的話術庫、優惠券分發系統、用戶數據查看、用戶歷史行為和育兒顧問行動建議等功能，讓育兒顧問不僅具備專業知識，還能查看用戶近期的交易數據。
舉個例子，某用戶剛購買了三罐奶粉，育兒顧問便可知用戶的寶寶目前處於哪個育齡階段；通過與用戶平時的聊天交互，給用戶做好類型標籤，下次與用戶溝通時能知己知彼；APP還會通過數據化分析，每天給育兒顧問提供客戶關係維護建議等。
藉助這套強大的工具，每位員工可以管理多達350個會員，平均人效高達120萬元。
二、是站在前人的肩膀，還是重蹈阿卡佳敗局？
誠然，中國市場與日本市場在發展成熟程度和消費者規模等方面存在著不小的差異，因此，在借鑒「東洋師父」的基礎上，孩子王也有自己的「看家本領」。
1. 會員制加持下的單客經濟
會員制，是孩子王寫在招股書里的經營模式之一。而我們前面已經提到過的單客經濟，也是孩子王寫在招股書里的戰略，通俗來講，就是從單個客戶身上賺到更多的錢。
截至2019年末，孩子王付費會員數已超過70萬人，年化產值遠超非黑金會員。黑金會員與普通會員相比，滿半年的ARPU值增加6倍，滿半年的購物頻次是3.5倍，滿半年的訂單數是3.9倍，滿半年的客單價是1.4倍。
在強大的會員制攻勢下，孩子王APP用戶總數從2017年初的1154萬增長至2019年末的1700萬，MAU超150萬，全渠道會員3300萬，活躍會員1000萬，會員貢獻收入占公司全部母嬰商品銷售收入的98%以上。
增長黑盒所獲數據顯示，孩子王新增會員中，50%以上來自門店自然流量轉化。如此高的比例，不僅依靠門店本身的吸引力，也得益於依託門店設置的標準化營銷獲客流程。
首先，在每一個新店開業前，導購就已提前就位，鎖定距門店3-5公里範圍內的各個社區和異業機構做會員拓展 ，利用預付定金膨脹的方式，在門店尚未開張時蓄到一批種子用戶。據統計，孩子王新開門店一般要提前蓄水6000名以上的會員。
其次，在蓄水Campaign的基礎上，門店的日常運營中，也會有KPI考核數據。例如，上海某核心商圈的孩子王門店，每月考核APP新增下載量為2500次，所有導購的企業微信新增好友數為2000個。這足以說明，總部對於門店引流任務的高度重視。
與此同時，利用門店的場地舉辦線下活動，指標則定在每年1000場。孩子王在門店中設置了「顧客直營部」，專職負責線下活動的策劃、運營。從10人的嬰兒爬爬賽，到千人規模的品牌推廣活動，再到專為新手媽媽舉辦的教育分享課程，活動的體量不一、形式各異，但都有一個共同的目標，即把門店打造成為社區化社交場景，持續佔據用戶心智。
總體來說，依託數量龐大的線下超級門店，不僅可以做高端商品銷售，還可以做客戶服務，門店硬體方面設有孩子探索區、孩子時尚區、成長繽紛營等區域，軟體方面瞄準全年齡層的兒童專門舉辦活動、提供會員專屬服務，將會員制的優勢發揮到最大，加強用戶粘性。
2. 阿卡佳的下坡路
回過頭來再來看「東洋師父」，這一路來也並非一帆風順。
自上世紀90年代開始，日本經濟泡沫破裂，人均消費大大下滑，加之新生兒數量持續下降等不利因素，阿卡佳開始走下坡路，直至2007年以8000萬人民幣賤賣給7-11的母公司seven&i holdings。
如下圖，1997年開始，阿卡佳的營收連跌15年，直到2014年才通過數字化的革新挽回一點頹勢。
（數據來源：招股說明書，增長黑盒）
在經濟下行和少子化危機的雙重打擊下，阿卡佳的弊端也顯露出來，一是大店成本過高，二是消費冷卻后高端定位不再受歡迎，三是過於集中的新生兒產品太依賴人口紅利。很快，被主打廉價、低端的小店模式的西松屋超越，至今仍位居日本第二。
同樣處在新生兒數量下降的環境下，並連續遭遇2008年金融危機、2011年東京大地震與福島核泄漏、 2014消費稅上調、2016福島大地震，雖然西松屋的凈利潤曾被砍半，但也一直高於阿卡佳的凈利潤水平。阿卡佳歷史上常年處於虧損狀態，2009年併入711集團后，作為其零售體系中專門服務嬰幼兒及孕婦的業態，直至2014年才進入盈利狀態。2018財年西松屋凈利潤47億日元、阿卡佳凈利潤25億日元。
從開店速度來看，阿卡佳與西松屋由於單店模型存在差異，因此門店數量差距較大，從各自發展來看，均在穩步拓店。阿卡佳定位於大店模式，單店面積在1500㎡以上，2007年後一直保持每年新開 8-10家店。西松屋則過去定位於小店模式，單店面積約600㎡，2012年開始規劃1000㎡左右的大店，從2008年後一直保持30-50家的拓店速度。
從開店質量來看，西松屋歷年關店/開店的比例明顯較低，2012年發展大店模式后，關店/開店的比例有所提高，但總體來看，開店成功率仍然相對較高。
就在阿卡佳一路下滑的階段里，中國母嬰市場卻度過了2008-2018量價齊升的黃金十年。根據艾瑞諮詢的數據，2020年中國母嬰市場規模達到3萬億水平，正是憑藉這3萬億體量優勢，孩子王的營收用十年時間實現了對阿卡佳的反超。
而現在，中國的人口數量也逐漸接近天花板了，紅利褪去后，倒逼著原先走「以量取勝」路線的企業開始思考如何「以質翻盤」。
因為Z世代尚未大規模進入育兒階段，所以母嬰行業的人口紅利或許會消退得稍微晚一點，不過，行內企業同樣逃不過轉型和變革。一方面，年輕人的生育意願在逐漸降低，另一方面，Z世代帶有個性化消費需求的標籤。
所以接下來，孩子王會不會步阿卡佳的後塵？2025年，第一批95后將三十而立，到那時，孩子王的模式是否還能持續高效？我們暫持懷疑態度。
三、孩子王還能一直稱王嗎？
文章講到這裡，不得不提一下孩子王的核心人物——創始人汪建國，因為他的思想決定了，孩子王在母嬰零售行業里的調性，究竟是更傾向於母嬰，還是更傾向於零售。
汪建國90年代初棄政從商，一手扛起了江蘇五星電器，在2005年前後聞名全國的家電大戰中，曾與蘇寧、國美、永樂等家電零售巨頭在南京新街口貼身肉搏，彼時各家策略單一，只是打價格戰。最終五星電器因融資失敗，無力維持價格戰，汪建國無奈之下只能將其賣出。
勝敗乃兵家常事。但值得一提的是，汪建國並沒有將五星賣給出價最高的接盤者，而是相中了當時美國最大消費電子零售商百思買。據了解，百思買從2005年起開始著手數字化，讓銷售和服務更加精準，對症下「葯」。
汪建國確實是把五星賣了，但賺到的可不止是錢，還有數字化新零售的思想。你猜的沒錯，這些思想後來被很好地施展在了孩子王身上。正如上文探討的那樣，孩子王可謂是在數字化賦能上下足了功夫。
然而，這並沒有從根本上扭轉汪建國的底層零售邏輯，依然只是像一個超市一樣光顧著怎樣賣貨，使得數字化營銷技術無法獲得更大的施展空間，或者說，無法更大程度地發揮效用。
更何況，孩子王所追求的單客經濟也並非是萬全之策。
1. 愈發艱難的促銷之路
亞洲的母嬰零售店多以奶粉和紙尿褲等快消品為主，對於零售店鋪來說，一定會同時引進多種品牌的同類產品供顧客挑選。那麼反過來講，某一個品牌的某一款產品，也會發往各個售賣渠道。
接下來，貨比三家的權利就交到了消費者手上。既然貨品同質化程度較高，孩子王便運用直線思維選中了最傳統的方式——促銷。
促銷的效果好嗎？答案是非常好。
通過監測2021年1季度「春季尿褲節」營銷活動期間孩子王APP端的銷量表現，我們計算出，一次普通聲量規模的打折促銷活動，線上銷量比活動就能比前7天提升7.2%。更有消息指出，孩子王每年年中、年底的兩次大促期間，銷量拉動效果均在60%以上。
（數據來源：孩子王APP，增長黑盒）
促銷效果好，縱然可以達到營銷目的，但也不盡然是好處，事實上，高頻的打折促銷策略對ARPU的提升造成明顯負作用。由於其過度依賴價格優惠政策，培養了用戶價格敏感的傾向，用戶普遍都等著打折促銷日來集中採購，於是，大量的優惠、紅包顯著拉低了客單價。
2015年，孩子王的單客平均收入達到1224元，在行業中一枝獨秀，彼時孩子王的CEO徐偉宏曾談到：「1224元只是平均數，我們一些穩定的會員ARPU值在3000元左右。如果孩子王未來能將ARPU值提升到6000元，那將是何等光景？」
（數據來源：招股說明書）
幾年後的今天再看，美好的願景並沒有映照進現實。我們發現，2009-2015年ARPU值的增長趨勢一直在放緩，而2015年後，孩子王不再主動披露這一指標的數據。
根據招股說明書中2019年會員數據及線上會員銷量數據，大致可以估算出2019年孩子王ARPU值為807.5元。
進而，我們推測，孩子王線上和線下有可能都存在一個問題——高ARPU值用戶比例也在下降，低ARPU值區間的人群佔比卻在上升。
（數據來源：招股說明書）
換句話說，促銷更像是揚湯止沸，短期內可以獲得不錯的盈利數據，但倘若明日殺出來一家「嬰兒王」、「兒童王」、「親子王」，促銷力度更大更狠，消費者們或許轉頭便會離開孩子王奔向別處去買奶粉了，你以為的忠實粉絲照樣見「折扣」使舵。
沒錯，阿卡佳曾經靠促銷稱霸了日本母嬰零售幾十年，但顯而易見是，在全渠道來臨前，線下店的數量和覆蓋範圍就是堅固的城牆。可惜如今，互聯網帶來了全渠道這位「破壁人」，所以未來的路能走多遠，孩子王或許還需要一些更硬核的武器作為加持。
2. 數字化營銷也開始內卷了
去年火起來的「內卷」一詞，其表達的現象及本質卻不是剛剛才出現，大家甚而驚覺，這年頭幾乎什麼都在卷。
數字化營銷的概念並沒有很老，很多企業也還尚未吃透，但這絲毫不妨礙內卷的進程。
非凡產研曾指出，2020年，中國數字經濟市場規模預計將達到41.4萬億元，預計佔GDP比重達38.6%。近年來，數字化浪潮推動著企業數字營銷需求進一步爆發，中國數字營銷行業市場規模逐年增長，2020年將達850.2億元，預計2021年將突破千億。
2015年起，部分廣告企業也開始試水MarTech產業，市場需求也由原來以廣告投放為重心逐步向營銷全生態運營轉移。2020年應用MarTech的企業數量不斷增加，達8000家，利用MarTech進行獲客和轉化的企業比例正在上升。
不光是運用MarTech，廣告主們的投資手筆還不小。營銷技術專家於勇毅曾透露，在我國，近五年，大型廣告主在營銷技術領域的投資動輒超千萬，中型廣告主的投資也能超百萬，已經成為今天國內生態圈的常態。
數字化營銷內卷時代來勢洶洶，意味著孩子王數字化營銷端的競爭優勢正在被削弱，更何況，孩子王現有的數字化營銷還面臨著成本結構固化的問題。
孩子王的成本大多花費在門店上（這點下一小節會展開講），這便導致營銷獲客的資源很難向傳統TVC和新媒體內容營銷端傾斜，孩子王只能依靠搭品牌的順風車，進行Logo的露出，跟品牌方合作互換營銷資源，以最低的成本獲得儘可能大的流量。
簡而言之，成本制約了廣告投放的發揮，以至於孩子王的投放端依然薄弱。
3. 毛利困境與成本高台
分析完了營銷端的難題，再來看看產品端的麻煩。
正如上文中所說，母嬰零售行業的銷售內容以奶粉、紙尿褲等高頻復購產品為主，孩子王首當其衝，嚴重存在著產品結構固化的行業通病。而這些主要產品的毛利潤空間本就十分有限，產品結構固化只會使微薄的毛利更加難尋增長出口。
據孩子王2019年財報顯示，2017、2018和2019年，母嬰商品毛利率呈下降趨勢，分別為26.93%、25.50%和23.78%。除奶粉毛利率保持穩定之外，其餘商品毛利率均下滑。
（數據來源：招股說明書）
毛利薄，那就走量，用規模頂上。對於傳統零售企業而言，規模是一劑好用、但容易上癮的解藥。
然而，規模擴張必然伴隨著費用的上漲，就連數字化營銷也完全無力改善孩子王的毛利率水平，更不用提在大店模式下持續不斷上漲的人力和租金成本。財報顯示，孩子王在2019年1.6億元的營銷費用中，門店員工薪酬成本以及門店租金成本佔比近75%。
（數據來源：招股說明書）
高成本下實則暗藏著高風險。歐美就曾有大店制的母嬰連鎖巨頭因為高成本而付出了慘痛的代價。
兩個典型的案例，玩具反斗城與MotherCare。2012年，歐美經濟景氣度整體下行，消費者消費意願下滑，二者均由於門店成本高昂導致產品加價率高，遭受了線上電商（亞馬遜）以及線下大型KA（沃爾瑪）的雙重衝擊。截至2019年，二者陸續關閉了歐美本土的全部門店。
即使玩具反斗城的實控人一萬個不服氣，19年下半年又重振旗鼓開了兩家新店，也沒能捲土重來，在疫情黑天鵝的衝擊下，兩家店於今年年初關門大吉，加速退出了歷史舞台。
「前浪」的教訓就在眼前。可見，孩子王如果不吸取教訓，很有可能踏進歷史的雷區。
四、行業龍頭也要自謀出路
文章一開始我們就提到過，2010年至2016年期間，孩子王累計獲得高瓴、華平等知名機構數億美元投資。不過，這些投資機構又在孩子王退市風波后的幾年裡陸續撤資。
不知道是不是撤資的大佬們也意識到了上述種種問題，總之，我們在深入研究了孩子王之後覺得，做零售起家的汪建國，零售的邏輯已深深印在了他的血液里。
因此，若想突破，就必須先克服自身依賴傳統零售的局限，一邊融入互聯網思維，一邊打造自己的品牌產品。
好消息也許是，在集中度極低的母嬰零售行業里，即使前路艱辛，孩子王也依然是那個最有望突破行業瓶頸的企業。
1. 賣久了別人的產品，不如也賣點自己的
如果你足夠細心，相信你一定發現了，前文中我們只拆解了阿卡佳的三項戰略，店鋪、促銷和數字化，唯獨少了商品戰略這一項。
這也正是孩子王目前的缺陷，大店的貨架上陳列了成百上千種產品，卻鮮少有孩子王自主研發生產的。
作為一家零售商，孩子王當下必須直面的趨勢是，各行業渠道品牌都在加大對自有產品的投入，深入供應鏈C2M的建設。更何況在母嬰零售這條賽道上，已經出現了先行者。
2017年，西松屋自有產品1453件，營收佔比7.3%，規劃提高至30%；2019 年，愛嬰室自有產品銷售 2.3億元，占商品銷售的比重為9.97%，同比增長29.72%；阿卡佳的原創品牌本鋪的「99%純水新生兒濕巾」熱銷，它定位於嬰兒濕巾。
可以看出，這些先行者們的自主產品，要麼是品類繁多，要麼是銷量可觀，要麼是有熱銷單品。
然而，孩子王目前的自有品牌，我們只找到4款，初衣萌（內衣家紡）、植物王國（內衣家紡）、貝特倍護（洗護用品）、慧殿堂（玩具），並且推廣聲量幾乎可以忽略不計。
我們認為，在觸達消費者的渠道越來越多也越來越分散的今天，只做零售，出路不大，而只有發展自有產品，才能從根源上改善母嬰零售行業毛利率低的問題。
如果孩子王已經蠢蠢欲動想要拓寬自有產品的道路，也許有幾項策略值得考量：
- 第一，數字化選品。前文中我們已經拆解了孩子王的數字化戰略，其數字化功底是非常不錯的。但所有數字化營銷動作，只解決了零售/平台如何觸達用戶的問題，在自有品牌開發流程中，卻並未利用數字化中台積累的巨大用戶數據優勢，沒有在C2M中為產品賦能。因此，還有著極大的上升空間。
- 第二，公域推廣。將自有品牌推入公域，例如與天貓等公域渠道積極合作，可有效擴大聲量。
- 第三，在自有產品矩陣中，加大孕媽寶媽產品的比例。社會和人群正在越來越重視對孕媽寶媽的關懷，這樣可以更顯著地提升毛利。
正巧，上市對孩子王來說就是一個絕佳的調整戰略的機會，當更多的融資進來，或將為自有產品的研發提供可靠的土壤。
2. AxB共創——乘著知名品牌的翅膀
事實上，孩子王曾經嘗試過創立一些自有品牌，試圖去打破低毛利的桎梏、突破固化的產品結構，只不過收效甚微。
倘若賣點兒自己的比較難起步，其實可以學習阿卡佳，與一些知名品牌合作推出「聯名款」。畢竟阿卡佳20多年前在做了不少自有產品的情況下，也仍舊沒能抵擋住下滑頹勢，直到被seven&i holdings收購，做了一些聯名，銷量才逐漸開始回升。
（數據來源：阿卡佳官網）
AxB的品牌命名形式看起來是聯名，但阿卡佳的「聯名」與一般的聯名還有些區別。通常的聯名，A和B均為品牌，通過在一方的產品里加入另一方的品牌元素或資產，同時擴大兩方用戶群體，達到雙贏局面。
而阿卡佳不僅是一個母嬰產品品牌，更主要的屬性是零售渠道。一個渠道和一些品牌的「聯名」，我們覺得，稱之為「共創」更加貼切。
如果孩子王能借鑒這套打法，與諸多母嬰品牌聯名共創，或許能更加容易敲開做自有品牌的這扇門。
3. 若以「小」搏「大」，「大」可否基業長青？
雖說阿卡佳憑藉大店曾銷路大開，但在經歷了低谷之後，也開始陸續布局小店。
從阿卡佳官方披露的數據看，2010-2020年，在店鋪總面積平穩增長的情況下，店鋪平均面積卻在逐年縮小。2010年的單店平均面積為1872平方米，到2020年已經減小到了1483平方米。這很明顯，阿卡佳在關閉大店的同時，選擇增開一些面積較小的門店。
（數據來源：阿卡佳歷年財報，增長黑盒）
也許是看到了西松屋小店模式中的合理之處，決定從戰略上進行取長補短。就連2020年阿卡佳官網的介紹中都寫著：店鋪平均面積約400坪（1坪=3.33平方米，400坪=1332平方米）。
再看國內市場，大店和小店的博弈與日本也是極其相似的。前有愛嬰室、愛嬰島等主打小店經營，儘管業績和市場份額遠不如孩子王，但攔不住後來者仍看好小店模式。
4月20日，京東母嬰小店「長子」出世——京喜寶貝第一家店在成都開業。開業1小時內，僅150平方米的店鋪就接收了近500名會員。
京喜寶貝瞄準母嬰市場，以『媽媽惠選，省心省錢』服務於孕媽寶媽，一方面是布局小店，另一方面是提供高性價比產品，橫豎都有點劍指孩子王的意思。
當然，大店資源是極其稀缺的，能夠覆蓋的服務體驗場景也齊全，當初汪建國從王健林那裡拿到的資源，不可能輕易放棄。
但京東這樣具備深厚的供應鏈優勢的對手，如今切入母嬰零售賽道，很可能預示著一場大戰即將展開。孩子王今天是行業第一，並非永遠會是。
此番上市成功，或許會是孩子王的一個新起點。
參考資料：
[1]復盤少子化危機下，日本母嬰專賣店龍頭西松屋的成長史
[2]探究新零售，走進「孩子王」
[3]放棄五星電器10年後再造3家獨角獸，汪建國在想什麼？
[4]孩子王兒童用品股份有限公司公開轉讓說明書
[5]孩子王兒童用品股份有限公司首次公開發行股票並在創業板上招股說明書（申報稿）
[6]孩子王IPO迷局：發審委三輪問詢
[7]從孩子王招股書，看母嬰零售市場競爭格局與投資邏輯
[8]MarTech營銷技術——原理、策略與實踐
[9]2020年中國營銷科技行業研究報告
作者：鄒小困，研究員：Leo；公眾號：增長黑盒Growthbox
原文地址：https://mp.weixin.qq.com/s/JSNSLD71c7WjO1D73kvAuA