編輯導讀：關於SaaS，很多互聯網人已經習以為常了。客戶可以根據工作實際需求，通過互聯網向SaaS廠商定購所需的應用軟體服務。但是在實際工作中會遇到很多問題，歸根結底還是對SaaS不夠了解。本文將從五個方面，圍繞SaaS展開分析，希望對你有幫助。
01 為什麼要重新認識SaaS
怎樣的SaaS才是成品？一個合格可銷售的SaaS產品，應該做成什麼樣？
SaaS不好賣的原因很多，我想揭示的核心問題是：由於SaaS銷售者認為的價值受益者不對，呈現的業務價值是殘缺的和沒有量化的（這一段翻譯過來大意是：你的SaaS對誰有用？有什麼用？有多大用？），這些才是SaaS不好賣的根本原因。
現在我們需要把SaaS銷售問題和產品問題結合起來考慮，也就是從產品的外部表現回歸到產品內部；從深層次理解SaaS產品的產品觀、價值對象、價值主張和價值量化這幾個問題。
因為按照SaaS的既有認知，這些問題基本無解，所以有必要重新認識SaaS。
現在ToB和SaaS的範圍太廣了，即使在一個專業群里，聊不到一刻鐘也就散了，因為大家所說的ToB都沒有什麼交集。
所以，在討論這些問題之前，我們必須首先界定和對齊這裡所指SaaS的範圍，也就是找到一個能夠共同理解的SaaS模型，以確保大家所說的SaaS是同一個SaaS。
02 SaaS的劃分
對於SaaS有好多種分類方法：有按照工具型和交易型分的，有按照水平和垂直分的，還有按業務領域分的。
這些分法各有上下文關聯或分類前提。以我們討論的前提，這些分類因為有交叉關係，所以都不能用。我們用SaaS產品的業務複雜度來劃分，如圖所示。
這個分法純粹是為了界定的目的，並不需要精確和量化就能判別。
圖中左側低複雜度區域的SaaS，雖然它們也是為企業所用，但本身不帶業務；它們並不適合歸類到真正意義上的ToB產品，而更偏向於個人使用的ToC工具。
所以有人據此得出結論，所有ToB最後都是ToC的。實際上，這個說法只對低複雜度的SaaS適用。
低複雜度區間內的SaaS大部分屬工具型，它們通常客單價比較低，甚至是免費。同時因為總有同類免費SaaS的干擾，所以這種SaaS雖簡單但並不好變現。
但這類SaaS因為其業務門檻不高，所以經常成為SaaS的技術創業者或互聯網大公司進入ToB的入口。
再看右側的最高複雜度的SaaS，這個複雜度區間的SaaS與其說是產品，不如說是用SaaS做的項目；通常還會有二開和本地化部署需求。
因為這種項目沒辦法複製，會限制SaaS的規模化和增長；所以，它們也不是SaaS公司的菜。
剩下的中間一段，就是我們要討論的SaaS目標產品模型。
之前講到的如銷售方法、客成模式、續費措施，也只是針對這個複雜度區間的SaaS產品模型才可能有效。
03 SaaS的業務特徵
不難觀察到，我們劃分出來的這類SaaS產品最重要的特徵，就是它們都專註於某個具體的業務。
這一點在國內SaaS產品體現的還不十分明顯；如果研究美國SaaS產品圖譜，細分業務特徵表現的非常明顯。
「專註於具體業務」這件事非常重要，因為它是SaaS創業的基礎和前提。如果業務領域選錯了或者過於窄小，SaaS創業就不會有未來。這其實是一個非常大的SaaS創業風險。
選擇SaaS的業務領域，其實就是選定一個利基市場。這裡利基的意思並不是窄小，而是專註的意思。
因為SaaS領域從來就沒有什麼護城河，而選擇一個利基市場創業的好處，就是不需要護城河。
美國SaaS公司在創業之初，在尋找利基市場這件事上，都是花了很大工夫。這在它們的創業經歷中都能看出。
而國內SaaS公司通常沒有或較少經歷這個過程，基本都是直接複製美國SaaS的「賽道」。這不能保證複製過來的賽道，在國內企業服務領域還是個利基市場，甚至可能找不到對應的市場。
SaaS創業沒有成功，絕大多數都是由於沒有選對業務或利基市場。
04 SaaS的產品特徵
在前面文章中有說到：SaaS產品應該有兩個維度，一個是功能的維度，另一個是業務績效的維度。
功能維度和績效維度通過解決方案相關聯，如圖所示。
需求角度描述就是:企業客戶除了有業務功能的需求外，更有對績效方面的需求。基於這兩個需求維度做出的解決方案，才真實反映客戶要用SaaS的真實意圖。
下面用餐飲SaaS的例子（注意只是一個示意，不保證正確和完整），說明餐飲SaaS的功能維度、績效維度和解決方案的具體含義。
因為SaaS產品的功能維度很容易理解和掌握，所以國內SaaS基本上都是單一功能維度，因此大部分SaaS產品看起來都差不多。
掌握SaaS的兩個維度，對於銷售成功至關重要。銷售員要麼只講產品功能，有時也會提及價值，只是未經量化的價值聽起來比較空，因為缺少了績效維度的支持。
實際情況是，對於公司管理層或業務領導，他們壓根就不關心業務是如何操作的；他們只關注SaaS能否幫助其提升績效；以前常說的信息化是一把手工程，從績效層面理解也是合乎情理的。
05 ToB的產品觀
一些外圍產品經理和投資人，張口閉口都是C端、B端的；言外之意，C端都做成了，B端怎麼就這麼沒長進？
也許他們的眼界，只限於那些低複雜度的SaaS產品，認為那就是SaaS的全部。因為那些ToB產品的確與ToC非常相像，稱為B端也沒毛病。
實際上，對於真正的ToB，根本就沒有「端」的概念。這並非只是一個概念之爭，而是一個SaaS產品觀的問題。
ToC之所以有端的概念，是說只要有一個產品，就有消費者，也就是用戶。產品與用戶之間的關係，是消費與被消費的鬆散關係。
而對於一個ToB的SaaS服務，與ToC特別不同的是，SaaS與組織之間的關係，並非是提供者與消費者之間的鬆散關係；而是說，SaaS本身就是企業架構中的一個不可分割的組成部分，具體說，SaaS是組織的信息資本。
所以，ToB沒有端的概念，因為SaaS作為企業信息資產與組織原本就是一個整體。其內部只有調用關係，而沒有明確的用戶。
我們為什麼非要把「B端」和「無端」掰扯清楚？因為兩種不同的產品觀，代表完全不同的產品、銷售和服務的策略。
以傳統的產品觀看，把SaaS當作一個向B端銷售的產品；SaaS的賣點只能是功能維度上的內容，再加上一些口述價值。
只是因為買方是企業，所以才說自己是做ToB的；其實就整個過程而言，這種ToB跟ToC的區別不大，只是ToB這條路走得更加艱難，產品更難賣。
以對SaaS的重新認知和ToB的產品觀來看，SaaS銷售者並不需要向任何端賣東西，因為他們不是銷售，而是企業業務績效改進的顧問或教練。他們知道企業購買SaaS服務，並不是為了提升員工的體驗，而是藉助SaaS執行和改進組織的業務績效。
因為績效的改善結果必須是可衡量的，此時的SaaS賣點就不是功能維度，而是績效維度在起作用。SaaS的交付只是在組織內部設置了一個幫助績效改進的工具。
同樣，客成人員的職責也不是催收續費，而是幫助和引導客戶實現、驗證和量化業務績效。
無論採取什麼策略，最後的績效評價這關都是繞不過去的。用前面那個餐飲SaaS的例子，如果不能提升到客率、上座率，也不能提升坪效和人效，客戶為什麼要買這麼一個SaaS？
所以說，任何企業都不會為無效果的服務買單。
最後總結，理解ToB的產品觀和重新認識SaaS；對於SaaS的業務、銷售和服務都有十分重要的意義。
作者：戴珂；公眾號：To BeSaaS，從生意的角度理解SaaS。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/HWNkeLworjZsLI87jPKKXQ