服務邊界,沒有明確定義。我把它定義為服務商能夠和願意提供服務的最高水平線,取決於服務商有多大能力和多大意願達到的服務水平,但這個水平線時常會受市場和客戶影響被抬高,服務水平被拔高。

今天我來聊一聊服務邊界,理解不到位的地方,歡迎大家拍磚。

SaaS客戶成功閑談篇(三)-服務要有邊界

一、什麼是服務邊界

邊界,在字典上的解釋是領土單位之間的一條界線,國家之間或地區之間的界線。服務邊界,沒有明確定義。我把它定義為服務商能夠和願意提供服務的最高水平線,取決於服務商有多大能力和多大意願達到的服務水平,但這個水平線時常會受市場和客戶影響被抬高,服務水平被拔高。

二、為什麼要有服務邊界

(1)企業內部協作需要

服務邊界,是相對於服務內容而言的,企業內部,我們可以理解為崗位職責,由崗位職責反向定義了服務邊界。

如果崗位職責中沒有明確定義實施要做售前工作,銷售部門因對系統還不夠熟悉(這裡不探討原因)但急於拿下客戶,需要請實施同事協助。這就有了模糊地帶,如果銷售礙於情面,自己硬上,是否能夠簽約心裡沒底。

如果銷售同事還是厚著臉皮去請了,靠人情說話,如果關係不好,請不動,影響簽約工作開展,另一方面實施同事職責範圍內的事情是不是受影響了。這裡就需要明確的崗位職責和部門職責。

(2)管理需要

接著上面的例子,如果銷售出面請不動,需要銷售主管協助,銷售主管接下來找實施主管溝通,實施主管再斟酌一下,告知實施人員,實施人員的意願強度也影響售前支撐的質量。沒有規則和要求,導致每一個環節成了變數,所以需要把變數改成常量。

(3)服務需要

意向客戶提了一個功能需求,銷售不太清楚功能設計和規劃方向,請教產品經理,產品經理反饋這個需求影響挺大,需要找研發經理溝通一下人力安排和技術實現的問題,發現需求可能會影響現階段的開發計劃和人力調整,再往上一層反饋會議討論。討論結果是下一個迭代可以做,銷售反饋給意向客戶。客戶說這個功能要加急,馬上能夠開發出來的話,我們可以簽約。銷售再反饋一次,流程再循環一次,結果研發時間不能提前,簽約擱置。

當然客戶不能馬上籤約的原因,可能還有其他因素,流程看起來挺通暢,那如果我們看中間的溝通成本和時間成本,時間精力放在了錯誤的事情上。

換個角度,如果當時銷售能夠跟客戶溝通,「您提的這個功能,我也覺得挺好,我們公司有專門的需求反饋和評審通道,我會把這個功能反饋上去。但是您知道的,我們評審需求和開發功能一般提前一個月排期,系統升級迭代很快,一般每月定時發布2個版本,一般需求被採納的話我們都會儘快排期滿足客戶需要,您看我們可以先把系統用起來,等新功能出來,這時我們也正好對系統比較熟悉了,可以馬上用起來。」

這裡的話術需要優化,但最關鍵的是,銷售第一時間給了客戶強關聯的回應,並且並非信口開河,也沒隨意承諾結果。(題外話,即使客戶當即簽約,銷售應該將該需求信息,傳遞給實施人員和產品經理,並有意識跟進最終落地。也有可能客戶在下一階段根本不需要該功能)。

還有更多的例子:

  • 客戶說,我現在在外面不方便,客服能不能幫我充一下賬戶餘額?
  • 客戶說,我賬號密碼找不到了,你發給我一下。
  • 客戶說,我不懂,你們是專業的,之前銷售也給我說的,系統配置什麼的都可以找你們。
  • 客戶說,這個功能都沒有,你們研發幾分鐘就能寫出來的功能,為什麼幾個月都沒有跟我做出來?
  • 客戶說,XX軟體都有這個功能。
  • 客戶說,系統這麼多問題到底找誰?
  • 客戶說,我這塊兒剛入行,你們(客戶成功)過來幫我代運營可以不?
  • 銷售說,實施兄弟,你去實施這個客戶的時候,順便把尾款收一下。
  • 銷售說,我只負責簽約,客戶有問題了還總是找我。
  • 銷售說,市場部妹子,我要做個方案,能不能給我做個模板?
  • 實施說,這個客戶有點問題,售後兄弟幫忙處理一下,基本都弄完了,馬上就做交接了。
  • 老闆說,這個大客戶的功能,安排設計一下。

(4)評估需要

客戶服務水平如何,客戶滿意度如何,如果告訴你一個值,客戶滿意度80分,這個80分代表什麼水平?此時發現一個關鍵客戶反饋滿意度50分,你怎麼看?銷售部門說實施兄弟很不錯,客服部門差強人意,你怎麼看?我會去看他有沒有干好本職工作。沒幹好,那就是服務提升空間,干好了,那就是服務邊界劃分和延展的問題。

(5)商業模式需要

軟體都是按年付費5000元/年,有企業看上了想10w買斷源代碼,干不幹?有企業說不買斷代碼,花2w定製一個功能,干不幹?模式在驗證期,邊界可以模糊嗎?

三、什麼時候需要服務邊界

上面說了一大堆問題,感覺真是不吐不快,看起來需要馬上把服務邊界制定出來,畫個圈,超過這個圈的就一概不管,其實不然。

服務邊界,是逐步形成的,並且不同階段可能會不一樣。像我之前所在的一家公司,早期的時候,分幾個大區,銷售、實施在當地,其他崗位都在總部,客服遠水救不了近火,大區的人員也分主城市和子城市,一切為了客戶,一切為了市場。客戶出現問題了,銷售去現場答疑培訓,銷售需要支援簽單時,喊一聲,實施誰有空,就安排支援。

這種配合也不是公司明文的規定,但是銷售和實施團隊其樂融融,市場覆蓋速度和客戶反饋相對還行。但隨著後期客戶量增加,業務壓力增大時,這個配合有時就力不從心了,後續增加了客戶成功崗位,崗位職責進一步劃分明晰。

另外公司早期的時候,產品在打磨,定價策略在驗證,銷售模式在打磨,人員能力和協同在打磨,客戶的訴求也是心有餘力不足。多的時候產品需求積累了上千條,有掛了幾個月的bug因為底層原因不能徹底修復,發現一個修復一個,一個坑一個坑往前趟。

大多數人提的是服務無邊界,因為服務的核心是人,客戶的需求決定服務邊界。客戶對美好體驗的追求不停止,企業提供服務的水平無上限。但是資源是有限的,提供力所能及的服務就是作為你客戶的最高待遇。如果超出,那就不是你的客戶。

所以什麼時候需要服務邊界,那就是有人覺得有心無力的時候(也有可能是人的問題)。

四、如何制定服務邊界

(1)用窮舉法制定清晰的崗位職責,並讓所有員工熟知;

(2)準備一套應急方案,在窮舉完之前,總有例外;

(3)明確公示各部門階段工作規劃和公司規劃(不便告知的另說);

(4)明確告知客戶服務內容,不管是以合同協議,告知書,或者臨時文本的形式;

(5)參考同行,量力而行。

五、服務邊界的最優形態

服務邊界是否有最優形態,我理解是有,至少有個目標:事有人做,責有人擔,力所能及,成人達己。

六、可能的問題

理論與實際的差異,服務邊界很難全部明確和完全執行。客戶剛網上新買了一台針式印表機,不會安裝,想請你幫忙,你幫不幫?絕大部分情況下,我會主動幫忙。服務邊界,不決定服務水平。但我私下拓展了邊界,為了提高服務水平。

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