編輯導讀：我們從生產者變成一個消費者，如今在這個時代，每個人都可以是消費者，消費拉近了我們與企業的關係，企業也需要消費者；本文作者分享了關於「用資本戰勝資本」的問題，我們一起來看一下。
《用資本戰勝資本（一）》發布以後，陸續收到了一些網友的反饋，大多是提出問題和質疑。發現問題——解決問題，是促進我們把事情想得更清楚的有利鏈條。我把這些問題收集了起來，在這篇文章里，試著對它們進行解答。
問題的質量有高低之分，1星最低，5星最高。我以個人的主觀意見，對收集的問題作了如下評級：
- （社群制企業）和發展下線銷售商品（傳銷、分銷等）有什麼本質區別？——0.1星
- 和「（國外）養老基金投資」有什麼區別？——2.1星
- 和買各種保險有什麼區別？——2.1星
- 和數字貨幣（有一類數字貨幣就是用「歷史上我持有過的、而不是當前的數字貨幣總額」，來計算生產新數字貨幣後分配歸屬的投票權）的玩法有什麼不同？——3星
- 和區塊鏈的共識機制有什麼不同？兩者可以結合嗎？——3.1星
- 人是厭惡損失的，把消費行為和投資行為掛鉤，怎麼保證投資一定能得到回報？——1.7星
- 財富分配平均了，那誰來承擔風險？誰來推動產業發展？——2.3星
- 高管集權的問題怎麼解決？——3.5星
- 怎麼建立起來，如何贏得信任，怎麼執行？——4.4星
在這篇文章里，我想主要從兩個方面聊聊我的想法，而上面收集的9個問題，在這兩個方面的描述中，會一一得到解答：
- 公有制企業、私有制企業、社群制企業，三者有什麼不同？
- 社群制企業，怎麼從無到有建立，怎麼執行？
一、三足鼎立
公有制企業、私有制企業、社群制企業，三者有什麼不同？
1. 定義
先來看看三者的定義：
- 公有制企業，包括國有制企業和集體所有制企業，這些企業的資產所有權屬於國家或集體，而不屬於任何個人，也不屬於個人所有權任何形式的集合。下文簡稱「公企」。
- 私有制企業（私營企業），是指由自然人投資設立（或由自然人控股），以雇傭勞動為基礎的營利性經濟組織，生產資料私有。下文簡稱「私企」。
- 社群制企業，資產所有權屬於「消費者」這一集體，消費者享有股東的權益，但其股東的權力集中到「消費者委員會」，由其代行。下文簡稱「社企」。
2. 元素
企業的組成：股東、管理團隊、生產團隊
（To C為主的）企業面向：消費者
企業在市場中需面對的主要元素：競爭
1）股東和結構
股東是誰，決定了企業的生產資料所有權屬於誰，決定了是誰承擔風險與獲得利潤。
公企、私企、社企，三者的股東以及結構有什麼不同？
圖1
圖2
圖3
可以看到，公企和私企，在結構上是一致的，只是在所有權的歸屬上不同。
而社企的結構則發生了改變——改變的結果，使社企的產品競爭力增強了。
為什麼社企結構的變化會增強其產品競爭力呢？
在下面「消費者和競爭」一節的內容里，我們就能找到答案，這裡暫且不表。
2）管理團隊
相比公企、私企，社企有更強的動力去贏得消費者的信任，因為消費者的信任，才是社企存在的基石。
信任在，社企存。信任失，社企亡。
社企的最高決策單位，是「消費者委員會」（暫命名），社企各子公司的管理團隊（各級管理人員），由「消費者委員會」對其進行任命、監督、激勵。
與消費者建立信任，需要社企比公企、私企做出更多的努力。在這個過程中，是可以將一些前沿技術結合起來使用的，比如，區塊鏈技術中的「不可篡改」「共識機制」等。
社企可以做（包括不限於）以下的這些嘗試：
A、經營透明
社企，可開發一套應用了區塊鏈技術的辦公軟體，該軟體同時面向企業內部人員和消費者股東。內部人員可操作，消費者股東不可操作只可查看。
企業內部的每個決策，以及執行環節中涉及到的每個部門、每個管理人員、每個執行人員、每個外部對接人員，「人物、事件、時間、地點」等重點要素齊全，在軟體中都有（「不可偽造」「全程留痕」「可以追溯」「公開透明」「集體維護」的）記錄。
所有記錄，消費者股東都可以公開查看到。
B、能力之樹
「消費者委員會」以及「社企的各級管理人員」，是社企組成中最為重要的部分。他們的能力與品性，決定了社企在實際運作中的成敗。
那麼首先，常規的任期制、問責制、內部監督、外部監督是肯定都需要的。
其次，可以通過「決策透明構建出的能力樹」來更好的選賢任能。
管理人員的每個決策，都在辦公軟體中有（「不可偽造」「全程留痕」「可以追溯」「公開透明」「集體維護」的）記錄，在一年、三年、五年、十年，乃至更長的時間錘鍊中，每個人都會生成屬於自己的「能力樹」（由決策能力和執行能力，對應其結果，而構成），社企將依賴「能力樹」的樹譜詳情，有依據、能服眾、可透明的選任各級管理人員。
C、有限釣魚
由「消費者委員會」商討決策，劃出可「釣魚監督」的部門、職位（不能無限擴大，只能選擇要害處），比如，下屬食品公司的安全檢測部門、部分下屬公司的採購部門等，並成立專門的「釣魚監督團隊」，偽裝成或外部的、或內部的人員，進行某些形式的「釣魚監督」。
可成立2-5個獨立的「釣魚監督團隊」，按期各自提交監督報告，對比印證。
當然，這其中存在一些和法律法規有關聯的問題，需要具體論證或報備。「有限釣魚」只是一種思路的設想，也許它不具有操作性，但依然有很強的借鑒意義。
……
所有的努力，都是為了：
- 讓每一分錢的來龍去脈都清清楚楚
- 讓每一件事的前因後果都明明白白
- 讓每個決策的好壞優劣都無所遁形
- 讓每一個人的評價高低都名實相符
對一個企業的信任，無非就是做到這幾條。這當然不簡單，可謂高山仰止——甚至這個略有些理想化的場景也可能會帶來一些負面影響。但，社企依然有120%的動力向它靠近，哪怕一年年一點點，也會毫不遲疑的向它靠近。
（ps：「管理團隊」的內容，回答了疑問⑤的一半，以及疑問⑧。）
3）生產團隊
生產團隊在工廠就是工人，在公司就是白領，是企業的一線人員。
公企、私企、社企的生產團隊，並沒有太大的區別，都屬於企業的一份子。
於企業而言，經營得好就活的滋潤，經營得不好就垂死掙扎。
於個人而言，乾的好加工資，乾的不好被辭退——都不是絕對的「鐵飯碗」。
4）消費者和競爭
「消費者」和「競爭」可以放在一起說。
企業的產品競爭力越強，越能吸引消費者，也就能佔有更多市場份額，並最終賺到錢。這一點，我相信大家都沒有疑問。
產品競爭力越強 = 消費者越願意掏錢
比較不同企業的產品競爭力，主要是看：價格、質量、性能、安全、服務、品牌、售後等。
假設，同一類型的產品，公企的產品X，私企的產品Y，社企的產品Z，一起推向市場，誰能贏得更多消費者的認可，關鍵是要比較X、Y、Z的產品競爭力。
這裡的產品類型，請不要首先代入「新能源車」「智能手機」「生物醫藥」「航空航天」等技術含量較高的，因為，這些是需要很強技術積累的行業（產品）。社企在開局階段，這方面的競爭力的確是遠不及公企、私企的。上一篇文章里就有說到，社企在第一階段，是從較低技術含量的行業入手布局。所以這裡，可以代入「速食麵」「礦泉水」「醬油」「面膜」等產品。
以「速食麵」為例，可以看到，X、Y、Z這三個同類型的速食麵產品，在價格、質量、性能、安全、服務、品牌、售後等方面並不會有特別大的差距。同時，相較於X和Y，Z多出了這樣一個產品屬性：
★ 消費轉股
消費者花2.5元買Z（速食麵），該消費者成為社企的權益股東（享受股東權益，但股東權力由「消費者委員會」集中後代行），假如社企獲得利潤0.5元，這0.5元的利潤將轉化為該消費者對社企的持股權益，有1—12個月的鎖定期（具體鎖定期的長短，由「消費者委員會」決策制定），鎖定期結束后，0.5元的權益增長為0.7元，消費者可在社企旗下的其他產品線上（如藥房、醫院、學校、養老機構、商品房、超市等）等值兌現權益。
X和Y，消費者買完了速食麵，即和公企、私企完成了交易。
Z，消費者買完了速食麵，完成交易的同時，又才剛剛和社企建立聯繫——成為社企所有權持有者的一員，並能從社企的發展里持續得到好處。
從速食麵這個例子來看，Z的競爭力是強於X和Y的。
結合社企的結構圖，我們可以看的更清楚：
公企、私企能夠給產品附加的屬性（價格、質量、性能、安全、服務、品牌、售後等），社企同樣能附加上。此外，社企的基礎機制「消費轉股」，還為產品額外添加了一層BUFF（有益屬性）。
其結果就是，社企的產品，在競爭力上，始終比公企、私企的產品，要多出一樣優勢——消費轉股，並且這個優勢，不是一塊錢兩塊錢的補貼型優勢，而是可以深刻的提升生活質量的長期優勢。
「消費轉股」，改變了社企結構的同時，也提升了社企的產品競爭力。
（ps：「消費者和競爭」的內容，回答了疑問⑥。）
3. 付出與得到
產品的競爭力，其實沒那麼複雜，簡單點歸納，就是：
得到的 — 付出的 = S
核心是看S值。S值越大，對消費者的吸引力越高。
比如，社企的產品：
- 付出：為（必要的）生活物資掏錢
- 得到：生活物資 + 消費轉股的權益
從「付出」與「得到」的角度，我們可以解析網友質疑中所舉的幾個例子：
1）傳銷（分銷）
付出：自己先購買產品（出錢），用各種方式拉人購買產品（出腦力+體力），有可能被執法機關「一鍋端」（出風險）；
得到：從下線的人數累積中獲利（合法性存疑、可持續性存疑）；
結論：社企和傳銷（分銷）區別很大，別的不說，最最最起碼的，社企不需要費心思去拉人頭。
（ps：「傳銷（分銷）」的內容，回答了疑問①）
2）數字貨幣
付出：數字貨幣（目前）是非必要的生活物資，要得到它們需要從其他地方購買（花錢），或投入設備挖礦（資金+體力+腦力）；
得到：數字貨幣的長期投資價值；早期購買數字貨幣的有利性（用「歷史上我持有過的、而不是當前的數字貨幣總額」來計算生產新數字貨幣後分配歸屬的投票權）；
結論：
數字貨幣目前是一種顯性投資行為；社企則是「（顯）消費 + （顯）投資」——消費行為與投資行為結合，具有「消投二象性」。
兩者在一些機制上面或許有相似的地方，但這些機制的設計目的，多是為了創造公平公正公開的環境、為了激勵用戶早投入多投入、為了讓整個體系良好運轉。「機制是可以通用的」，它也能應用在公企、私企里。
數字貨幣在部分機制上面的優化，代表了社會向前探索的進步性。但「機制」和「結構」不同，機制的運用，是為了優化或改良，並不能改變結構。社群制企業不僅在部分機制上面，做了和數字貨幣類似的探索（優化），還在「企業—所有權/產品/利潤—消費者」的結構上面做出了改變。
公企、私企如果運用社企的結構，那它們就不再是公企、私企了，結構的改變意味著它們最基本的性質也都發生了改變——再不是以前的那個良人了。
（ps：「數字貨幣」的內容，回答了疑問④，以及疑問⑤的另一半。）
3）特點
「付出和得到」是一個很強大的「公式」，很多表面上看起來「很相像」的事物，套用上這個公式，稍微推敲一下，就能發現它們的不同之處。
除了可以用「付出和得到」來比較不同之處外，還可以用「特點」來做篩選。
社企的「付出」，有這樣兩個特點：
- 必要的付出。購買的產品，都是日常生活所需，是本就需要購買的。
- 付出代價小。消費轉股權益什麼的先不說，購買后得到了產品，首先就保證了不會吃虧。
社企的「得到」，有這樣兩個特點：
- 投資風險小。社企的產品競爭力更強，使社企的盈利能力更穩定，消費者對社企的「投資風險」更小。
- 權益可兌換的範圍更大、更靈活。這個我們可以通過一個場景的案例來理解。
假如，我一年日常購買物品合計要花5萬元，而我都在社企購買（必要的付出，付出代價小）。滿足了日常所需的同時，我在該社企的可享權益為3千元，一年鎖定期結束后，權益增長為5千元（投資風險小）。這5千元的權益，我可以不使用，讓它繼續累積，等出現了特定事件后再使用，比如，發生輕微交通事故的賠付、運動導致的意外受傷治療、孩子的學費、生病做手術費用、養老金……權益可以根據需要靈活兌現（權益可兌換的範圍更大、更靈活）。
再看（國外）養老基金、各種保險，我需要在一年5萬元的日常消費之外，往養老基金里存錢 ×元/年，買各種保險 ×元/年，並且都是專款專用。
結論：相比（國外）養老基金、各種保險，社企不需要額外掏錢購買基金、保險，而能享受到和養老基金、買保險相似的權益，並且可兌現的權益範圍更大、更靈活。
（ps：「特點」的內容，回答了疑問②，以及疑問③。）
二、從無到有
社群制企業，怎麼從無到有建立，怎麼執行呢？
社企的從無到有，可以從這樣幾個節點入手：
1. 定方向
定方向，找到一個正確的方向至關重要，並且需要是對多數人有利的、能推動社會進步的。
比如，《用資本戰勝資本（一）》就是定方向。
2. 解問題
解問題，搜集並解決大家對於「前往這個方向」的一些主要問題，逐步完善細節，讓「前往這個方向」的可執行性、可操作性變強。
比如，《用資本戰勝資本（二）》就是解問題。當然，問題是不會消停的，解問題是一個長期的事情。
3. 找紅人
定方向和解問題，其實就是「確認這件事值得做、也能做」。是從0到1的關鍵。
接下來，就是尋找認可這件事的關鍵人物。這裡的關鍵人物，用「紅人」來代替——並不特指網路紅人、KOL、大V。
- 狹義上的紅人，是指有自己的受眾群體（粉絲），並對他們有較強影響力的人；
- 廣義上的紅人，是「認可這件事值得做、也能做」的每一個人——每一個熱血紅心的人。
吸引紅人的關注和認可，與紅人配合，可以較快的進入實際執行階段，從1到10。
4. 搭檯子
進入實際執行階段后，首先面對的，還是信任問題。所以在這個階段，最好是以簡單的方式，搭起檯子，四兩撥千斤，先夯實信任的基礎。
怎麼搭檯子？怎麼個簡單法？
比如，「葉嗇」——我近期發起的一個以社群制企業為底子的項目。
葉（ye）嗇（se）是這樣的：
葉嗇 = 低配版的社群制企業葉子 = 消費者
葉委會 = 消費者委員會
葉嗇採用「淘寶客」的方式，選取了「淘寶聯盟」的16家店鋪、「京東聯盟」的14家店鋪，葉子通過葉嗇的店鋪購買商品，淘寶客收入就是葉嗇的利潤（數據公開、透明、可信任），葉委會可支配超過60%以上的利潤，並在滿足特定指標后，最終達到100%支配葉嗇利潤——這時，葉嗇就將從個人項目（我發起）完成向社群制項目（所有權為全體葉子）的過渡。
在這個過程中，葉委會將發揮重要作用。葉嗇、葉子、葉委會，三方逐漸建立起信任。檯子搭建完成。
5. 步正規
葉嗇的利潤收入累積到10W、100W、1000W等節點資金時，根據葉委會決策出的優先順序，可執行相對應的方案。
比如：
- 10W時，可規劃開發社企（結合了區塊鏈技術的）專用辦公軟體；
- 100W時，可創建美妝品牌，葉委會主抓設計、營銷，生產則交給代工企業——輕量化運作；
- 1000W時，可搭建工廠體系，推出「速食麵」「礦泉水」等產品；
- ……
逐漸步入正軌。
（ps：「從無到有」的內容，回答了疑問⑨。）
三、心之所向
1. 陣型之美
有一點需要明白的是，社群制經濟並不是要「均財富」，而是讓每一個普通消費者形成這樣一個共識，即，在公企和私企之外，我們也有辦法能夠做到「自立」——更好的照顧自己和在意的人；形成這個共識的人越多，越能「自強」——形成我們自己的「社群資本」，和私有制經濟的「私有資本」打擂台，並且在公平的市場競爭中，有信心打贏。
社企一開始並不會涉足技術含量較高的行業，而大多數低技術含量的行業，如「速食麵」「礦泉水」「醬油」「面膜」等，其產業形態是比較穩定的，並沒有那麼迫切和頻繁的需求去推動「產業發展」。
產業發展，是一個略帶「欺騙性」的詞，遠不如「引領科技創新、推動社會進步」來的直接。社企通過「能力之樹」來選賢任能，結合「社群資本」，不敢說獨領風騷，但在「引領科技創新，推動社會進步」這方面，應是不會拖後腿的。
公有制、私有制、社群制，它們各自有兩個關鍵詞：
- 公有制：保障、厚重
- 私有制：貪婪、創新
- 社群制：自立、自強
單一的經濟結構的社會，更容易出現一些顯而易見的問題。
我個人覺得，公有制經濟 + 社群制經濟佔到80%-90%，私有制經濟佔到10%-20%，是比較理想的社會經濟結構。長短相和，才是長久之道。
公有制：社群制：私有制 = 4：5：1，或者541、442、352、361等都是比較理想的。
國外的話，公有制：社群制：私有制 = 0：9：1，或者082、181、172、271等，也是比較理想的。
（ps：「陣型之美」的內容，回答了疑問⑦。）
2. 白話之請
《用資本戰勝資本（一）》發布后，還有一些讀者的問題，在這篇文章里沒有列出來，比如：
- 問題1
經濟學觀點來看，將國家類比為進程的話，此文提出的是一種類似綠色進程的概念。
在 CPU 時間 <=> [人力|自然|空間|能源|信息]資源 的類比下，指望以一種非搶佔式調度的方式解決搶佔式調度的問題。
然而搶佔式調度的廣泛運用並非沒發明非搶佔式調度，是倒因為果。
- 問題2
那你這個把《社會契約論》複述了一遍的，難道不是等於在嘗試從《社會契約論》中尋找解決辦法么？
社會契約論的核心主張倒更像是 「這個根本沒必要解決」，人們決定如此罷了。
類似的問題，可能因為我書讀得少，有些概念和名詞是看的雲里霧裡的；或者在搜索過後，隱約能理解一些，但仍不敢確定問題問的到底是什麼。所以，如果你對社群制有疑問，還請辛苦一下，用白話來問。
提出「社企和發展下線銷售商品（傳銷、分銷等）有什麼本質區別？」的朋友，雖然問題質量我個人覺得並不高，但起碼問題我還能看得懂。
3. 資本之異
我想用一個直白的數據，來大概描述一下公企、私企、社企三者的不同。
假如同樣擁有消費者一億人，每人每年購買商品花1000元：
- 公企：獲得1000億元收入（不是利潤），是國家/集體所有——公有資本，國家/集體統籌利用這些資金要麼擴大生產錢滾錢、要麼投建基礎設施、要麼做轉移支付支持扶貧事業。
- 私企：獲得1000億元收入，是股東個人所有——私有資本，可以造就出幾個億萬富翁，錢滾錢、富豪榜上排名往前挪一挪，遊艇、私人飛機等奢侈品消費市場迎來一波利好，或許也會投入一些到慈善事業。
- 社企：獲得1000億元收入，是所有消費者股東所有——社群資本，消費者委員會統籌利用這些資金擴大生產錢滾錢、搭建福利體系，反哺消費者股東，使其老有所養、病有所醫、學有所教。
社群制（社群資本）提供了一個新的視角，讓我們重新審視和「資本」的關係。
在資本面前，無論真心還是假意，多數人都不得不低下頭，甚至跪下來喊一聲「爸爸」也甘之如飴。資本是爸爸，是基於資本有著家長式的威權，讓人不由自主就俯首帖耳；資本越強大，我們越受制於他。
但社群制的出現，讓我們看到另一種可能 —— 資本或許既是「爸爸」，也是「兒子」。
資本是兒子，是基於資本的奠基、成長、壯大，來自於「消費者父母」的持續供養，他應負有「反哺消費者父母」的天然使命——只有認清這個事實並抽絲剝繭出一個可行的解決路徑，才能讓資本越強大，我們越受益於他。
在「資本或許永遠不會消亡」的客觀前提下，選擇怎樣與它相處是一件至關重要的事情。
我不知道你會怎麼選擇。但對我來說，只要產品質量相差不大、企業經營足夠透明值得信任，我肯定更願意優先選擇購買「社群資本」製造出來的產品。
只因，我想，自立，自強。