大家好,我是劉錘,09年畢業開始干互聯網,到現在剛好7年。這七年間,除了寫代碼以外,互聯網行業幾乎所有和產品/運營相關的工種都或多或少干過了,而且年限還幾乎差不多,三年半產品和三年半運營,以至於經常被人笑話是樣樣稀鬆的萬金油。一年半以前我寫過一篇總結運營的文章,很多朋友來找我聊。有聊困惑迷茫不解的,有聊職業發展的,有聊要不要轉行的,也有聊具體工作問題的,我也都盡量能回復和探討。但我現在很愧疚,我之前說的東西,我現在認為已經不適合這個新的時代了。所以我想說點不一樣的東西,和我理解的產品和運營的發展趨勢。

技術領域有個很有意思的新東西(也不算新,概念提出到現在好幾年了)叫微服務,這微服務可不是什麼微信做微商那種概念,而是一種在開發領域中技術架構層面的創新。我也不寫代碼,但本著對技術的關注和好玩,買了點書看了看,結果如獲至寶。

具體的東西如果大家有興趣可以稍微看看這篇文章:http://www.360doc.com/content/15/0>527/12/9075092_473594193.shtml

或者《微服務架構與設計》這本書:https://book.douban.com/subject>/26693152/?from=tag

和《微服務設計》:https://book.douban.com/subject>/26772677/

我對這東西的理解是這種開發架構,把以前的一攬子框架解耦的很徹底,每個應用被分解到有一個專門的服務與之對應。舉個可能不太恰當的例子,就是我們看58同城這種傳統分類信息網站,信息發布者和信息獲取者,是同一套系統在支撐的。這是基於一種人人都可能同時是發布者和獲取者得邏輯。而現在,優步滴滴等快車應用,就拆成了專門的司機端和乘客端。你說有沒有司機同時是乘客呢?當然有,但為什麼不合起來呢?因為拆開能更專註的提供司機和乘客分別的體驗。

當然實際的技術開發中,這種解耦沒58-滴滴這種對應那麼簡單,因為我們今天討論產品和運營的問題,所以就不展開細說了。

我之所以要先引入這個概念,是我覺得可能在產品運營領域,下一個3-5年,有可能會出現和微服務極為相似的職業變化情況,即非開發工作的「徹底解耦」。

我給這個概念取了個名字,叫「產品運營的去專業化」。簡稱de-professionalism of pm。

首先,我們先來看看傳統意義上,互聯網行業的工作中,對產品和運營的劃分。

  • 產品:產品規劃、需求分析、 項目管理、競品分析 、原型設計、 數據分析 、文檔撰寫、溝通協作
  • 運營:市場調研、用戶運營 、渠道投放、品牌傳播、社群活動 、內容運營、商務拓展、活動運營

為了好對應,我各寫8個,多的就不寫了。

基於這個分類,我們似乎很容易得出一個人到底的工作算是產品還是算是運營。比如你在公司的核心工作是投各種廣告平台,或者你負責新浪微博/微信公眾號的文章發布,或者挨個去拜訪合作夥伴談合作項目,那你毫無疑問算是一個100%的運營人員。再比如你每天的工作就是採集需求然後出原型圖,每天和開發同學溝通業務邏輯,甚至你得自己去寫sql跑數據,axure是你最常用的軟體,現階段你似乎也算是一個100%的產品人員。

但從我最近一年多的感覺來看,這種可被輕鬆定義的100%純工作越來越少了。有很多和我交流的同學,上來第一句話都:「我也不知道我算產品還是算運營,總感覺什麼都干」。我相信這個觀念會縈繞著很多人的內心,讓他們產生對個人技能發展和職業路徑的困惑。

  • 問題:我到底算產品還是算運營?
  • 衍生問題1:我的職業發展方向到底是產品還是運營?
  • 衍生問題2:如果我是個產品/運營,那麼那些運營/產品的事情我要不要做,要怎麼做,應該學習什麼來更好的做?
  • 衍生問題n….
  • ……

而且不光是一線執行的同學,更多的管理者也有這種困惑。到底怎麼為某個看起來很賣力的小弟規劃職業路徑?這哥們再升職,應該放到什麼地方給什麼title?這些問題如果不解決好,就經常會發生人才流失的問題。

講道理,三年前,這種困擾其實不多。但是,時代變了。

在互聯網公司中,設計、開發、以及作為職能部門的財務、人力、法務等,都是有非常明確職業路徑職位。假設我們談論一個剛畢業的設計師,他的職業發展路徑就是從一個小設計師慢慢變成一個行業的大師,當然在他發展的過程中,也不可避免的要有些拓展,平面,ui,廣告,網頁,app等等最後可能都要懂一些,但是假以時日,他一定會成為設計行業之中一個特別精通x和y的大師,並作為一個行業領袖存在著。

開發也是一樣,一個程序員大約工作三年左右就會定性下來,他會有一個標籤,例如」後端-java工程師「,他的技能發展方向可能就和」數據挖掘-python工程師」差別會越來越大,再往後四五年,他們就可能會是完全不同領域的不同專家,彼此之間切換很困難(當然其實也沒那麼大鴻溝,主要是他們這七年,踩過的坑差別會很大)。

人力財務法務就更不用說了,專員-經理-總監-更屌的公司的總監-更屌的公司的cxo這是一條非常明確的路徑。

我們所談論的這些,本質上是因為這些工作的「進深」(引用一個建築上的詞兒)很深,一個幹了十年招聘的人力和剛畢業幹了一年招聘的人力,差別可能是非常非常巨大的。在他們的職業發展路徑當中,有足夠的圈子內學習動力和機會,以及有明確的職級/薪水晉陞路徑。

但產品和運營不是。

互聯網的這些工作里,是沒有類似「平面設計」這種進深極深的工種的。換言之,沒有那種能讓你干一輩子干到老成為「xx大師」的工作。

假設某個叫小A的同學,今年剛畢業,到了一家公司做渠道投放,一開始這家公司只開了搜索引擎推廣的賬戶,小A負責做SEM。小A做的不錯,過了一兩年老闆晉陞小A,又招了幾個小弟分別負責搜索引擎,展示廣告,新媒體廣告等等,小A晉陞為了渠道經理。

再下一步呢?

小A能做渠道經理做到自己60歲嗎?

在傳統的行業,這可以,尤其是那種傳統意義上的渠道,各種經銷商,定期開會喝酒,都是線下的生意,活到老學到老。

在互聯網行業,有點難,因為搜索引擎一個智力正常,勤奮的人大約一年就已經是高手了,做內容運營大約也就8個月就到頭了,採集各部門需求畫原型圖,不到半年就應該已經玩的滾瓜爛熟了。

然後呢?

很多和我交流的同學們的痛苦,就來自於「我現在乾的事情已經很熟了但是限於環境我沒法去拓展更多的東西了」,然後他們會問我下面干點啥,往什麼方向拓展好。

對產品運營的工作來說,我們的職業路徑不是縱向的。一個人寫文案,寫的再nb,不可能讓他寫一輩子,就算他專門去了以文案為生的公關公司,那他的職業路徑也是成為那個公關公司的總監、副總、甚至自己當ceo開一家公關公司。

很多技術開發和設計領域的同學們,會糾結一個問題:我工作x年了,我要不要轉管理,還是繼續精研自己本身的職業方向?

對產品運營來說不存在這個問題,因為單個工作的進深有限性,天然就是要轉管理的。

以上廢了這麼多話,就是要先意識到「產品運營工作的進深有限性」。

那麼我們再來看看上述的16個工作

  • 產品:產品規劃、需求分析、項目管理、競品分析、原型設計、數據分析、文檔撰寫、 溝通協作
  • 運營:市場調研、用戶運營 、渠道投放、品牌傳播、社群活動、內容運營、商務拓展、活動運營

如果你工作了3年以上,你看看你曾經做過的事情能覆蓋多少工作,是否你明明認為自己屬於產品/運營,但是卻幹了很多運營/產品的活兒。自己出原型圖來推push活動頁開發的運營幾乎和自己做市場調研的產品一樣多。尤其是在規模較小的公司,你會跨界覆蓋的更多。

以BAT為首的大公司致力於讓人員專業化,比如調研就一個人專門負責調研,用戶運營就一個人專門負責做一小波用戶的維繫。但這種專業化,天然就和崗位人的職業發展產生了矛盾。

從公司角度,希望人員穩定,產出穩定。一個工作一年的媒體監控人員總比剛來什麼都不會的實習生要好。但也沒法給這個工作在不晉陞為管理者情況下更多的薪水了,因為殘酷點說「這個工作就值這個錢」,為了公司管理利益,專業化是必然的結果。

從個人角度,希望有更好的職業發展,title和工資都能穩步上升。所以如果工作1-2年,如果想拿多點薪水,在縱向拓展沒辦法的情況下(公司不可能開高薪給一個只做媒體監控的人),只能橫向拓展更多業務,而本公司內橫向拓展,就面臨著要成為管理者的問題(不然就會搶別人活兒了),而本公司內晉級畢竟有限,這時候就會跳槽去別的公司當經理了。

所以走上管理者崗位是產品運營人員天然的結果,無非管多大而已。

但公司又不可能讓每個人都走上管理崗位,這就形成了天然的矛盾。

這個矛盾早已有之,但在近一兩年尤甚。我看到的是在產品運營行業當中,大家平時日常使用的工具變得越來越便捷和易用。你可以用strinkly很快做一個酷炫的landingpage,也可以用mikecrm很快的組織一個用戶調研的表單,用墨刀飛速攢出一個app原型,還有像epub360這種極快的h5頁面製作工具。工具的易用性帶來了工種門檻的降低和手段的多樣化,這意味著產品和運營各個工種之間的邊界會越來越模糊。

比如運營同學小A要做一個病毒傳播的h5,研發說手頭緊,產品說工作忙,設計說得排期。小A一怒之下自己用一大堆組合套件和現成框架自己做了一個,跑起來以後拿到數據證明這條路是可以的,於是說服老闆投入更多資源做個好東西。

小A不依賴於任何人,某種程度上說搶了很多人的飯碗。

很多事情都變得可以「自己動手豐衣足食」起來,對那些能力強,不斷渴求學習的人來說,是一件莫大的好事。

如果你是技術人員或者有技術背景,你會很容易想到一個概念叫「全棧工程師」。沒錯,我要說的就是這個。所以這裡我要把」去專業化的產品運營「叫做」全棧pm「(抄一下概念)。

pm取百度的product & marketing之意,而不是產品經理那個product manager之意。

基於全棧pm,在業務構架上就有了更多可能,我們剛才討論的公司需求和個人職業路徑的矛盾可能也會得到解決。

新型的公司構架,很可能不會像現在這樣,有一個產品部門,由一個產品總監lead,再來一個運營總監lead的運營部門,兩邊勢如水火,經常扯皮和推諉。而是像微服務在架構層面上的改動那樣,把公司業務打碎,粒度劃分到比現在可能更細,每個細粒度業務由一個全棧pm負責來推進。如果遇到專業上的不熟悉,可以全棧pm之間互相學習和琢磨,繼而去探索。

這語言上比較難以描述,我畫幾個圖大家感受下。

quanzan1

這是傳統的產品運營金字塔架構,這個獨立產品可大可小,如果大,那最下面可能就是不同的部門,如果小,那就一個人會幹很多個事情,出現身兼多職的情況。

傳統的金字塔架構問題是,當產品不可避免的發展大的時候,就會從一個人身兼多職,慢慢變成一個需要專業化的金字塔。這裡面的變數在於:

  1. 最開始這個人是否足以當一個合格的管理者;
  2. 新招的人,是否在某個具體的工作上能超過一開始的人?

所以我猜測未來有可能是這樣的(事實上很多公司已經在這麼用了,包括bat某些獨立的產品)。

quanzan2

這裡把產品獨立拆成若干業務線,每個業務線有幾名什麼都做的全棧pm來統一進行產品和運營工作,由一個較為資深的pm帶領。具體拆的細分粒度看業務訴求了。然後每個人都有獨立產品設計、對接研發、推向市場,接觸用戶的許可權。不再區分到底是產品還是運營工作,而只是就事論事的看業務線本身所需要的。

這麼做優勢我認為主要有這麼幾個:

  1. 人力調配靈活:隨時可以將不同業務線的全棧pm們調換或者借調,只不過每個人的技能側重可能不一樣。但這個側重和傳統架構里的「專業化」是不一樣的,兩個三年的全棧pm可能主要技能都在80分以上,但可能有幾個技能在90或者100分,這也是合理和應該被鼓勵的。
  2. 更有利於走上管理崗位,和更好的職業發展:在這樣的架構中,每個全棧pm未來都不可避免的要成為管理者,而因為他們技能的多樣性,導致接手不同產品的不同業務線非常快,而且因為業務線的細化,在大行業來講是更容易重合的。而且如果公司里沒有那麼多管理的坑,這樣晉陞的方式就是資深的產品運營負責人,某種程度上,獨立主導一個產品的產生和發展,這事情進深就已經足夠大了。

當然也有缺點,比如你至少需要一個資深一點的全棧pm來作為這個業務線的負責人(相對於業務線的粒度來說),這類人目前在市面上是少的。但我覺得三五年之後,隨著工具的進一步便捷和手段的進一步多樣化,很多東西學起來是非常非常快的,全棧pm也會越來越多。還有缺點就是個別確實需要專業化的工種是不太適合作為全棧的,不過這也簡單,抽出來作為獨立的support就可以了。

當然,這只是一個泛化的模型,具體討論起來細節有很多。

舉一個例子:

ABC公司是一個剛剛拿到B輪融資的公司,公司的主要產品是一個賭球app(既然是假想咱們就討論些非法的東西)。公司的app主要有3個大獨立業務線:足球信息資訊,賭球競猜,賭迷社區。

傳統的架構(尤其是公司小的時候),很可能是有一個產品部,然後產品部裡面有幾個產品經理,分別負責這些業務功能的產品設計和跟進,再有一個運營部,有些人負責搜集足球信息,請一些資深足彩寫手來寫文章,再有些人負責監控每日競猜數據和賠率支持,再有些人負責在賭迷社區里活躍,找一些ugc,搞線下社交等等。

我們不要這樣搞。

我們先按用戶的屬性,分成三個組,五大聯賽組,中超組和其他組。

每個小組的全棧pm負責各自用戶可能會做的所有事情。比如五大聯賽組的pm要從產品的設計,用戶的運營,引導充值和下注以及活躍後續的討論等等。因為用戶雖然是割裂的(關心英超的人可能根本不會看中超),但用戶行為不是割裂的,一個賭迷可能先看看資訊,再去下個注,再去球迷社區看看帖子等等。

而一旦有歐洲杯這樣的大事情,就可以三個組裡分別抽調一波人,來做一個專門叫歐洲杯的項目,這個項目裡面也都是全棧pm,從歐洲杯產品的設計開發上線一直到推廣運營賠率計算和球迷活動組織,一併進行。

這思路其實一點都不新鮮,項目化做事古已有之,但全棧pm的意義在於,把所有日常的事情都當成是特殊的一個項目(就像微服務那樣),把項目常態化。

那麼這裡又會出現一個問題,業務組分到多細是合理的呢?我的傾向是,按用戶來分,看用戶重疊程度來確定。比如如果有必要,把五大聯賽具體分為英超和非英超(畢竟英超球迷多商業化好賭金多),用兩個小組去跟進。

而且為了保證產品整體的統一性(比如你不能讓英超和中超用差別太大的UI界面吧顏色雖然可以換換),需要各個組例行進行標準的統一和規範的確定(有點像技術開發裡面一個公司對於代碼規範的要求,這是有必要的)

談到這裡,可能你會覺得有點理想化和紙上談兵,但事實上是很多公司雖然沒有這麼說和這麼要求,但其實已經在這麼做了。尤其是以bat為首的公司,你但凡看他們那些近一年內推出來的新業務,幾乎初期全是各個其他老部門抽調出來的全棧pm。隨著業務順利發展,會招一些工作經驗不足的畢業生實習生來做一些基礎的細分工作,但一段時間之後,很多人都具備了從需求採集畫原型圖跟進開發到產品上線以後的推廣運營功能迭代等所有的技能能力。

用他們自己的話來說,這叫」被逼出來的「。

我們總會被逼無奈的去學一些東西,那麼如果學習成本越來越低,不如主動去學習,職業進深不夠深,那麼就往更廣的方向去走走。

因為產品運營工作不同於設計/開發等進深比較深的職業特殊性,全棧pm將是未來互聯網對產品運營人才的大趨勢。所以不要把自己局限在產品還是運營這種問題了,對於某一波特定的用戶來說,你既是產品,又是運營。你所要做的是讓你的用戶覺得你的東西有價值,持續的用,圍繞這個問題,到底是功能改進,還是活動的策劃,已經不重要了。

總會有一些工作是那些連「是不是要招個專門的人來干這個」都不確定的類型,這時候就是全棧pm的價值了,因為如果某些細分的東西你不懂或者很快學習到了解的程度,連找外包你都可能會被坑。

當然了,在產品運營某個細分領域上一定程度的專業積累是很有必要的,所以2年工作經驗內的新產品運營人,還是致力於積累2-3個核心技能,從實踐到方法論都有了基礎的保證,再去擴展其他技能點吧。

所以說到最後,我給全棧pm下一個定義:

互聯網相關工作中,能利用多種技能和工具,在快速學習能力的基礎上,可以獨立完成產品的規劃設計,開發上線,運營推廣全流程工作的崗位。

成為全棧pm的人,工作不是為了成為某個資深的專家工匠手藝人,而是為了「做成一件事」。為了」做成一件事「,會去在學習成本可控的情況下,學習所有相關的技能。如果你致力於成為一個專家/工匠/手藝人,互聯網行業的產品運營工作真的可能不是你好的選擇。

每個公司的創始人,不就是第一個全棧pm么。

 

作者:劉錘

來源:知乎專欄