本文是作者在關停「一罐」后的深度復盤,文章還講了在幾次創業后都出現的同一個問題。enjoy~

其實,從一開始我就知道自己不適合做創始人,壓根也不想做創始人。

之所以堅持這麼久,一個原因是我不社交,也不求職,沒人來挖我,沒別的事情可以干;另一個原因是被沉沒成本拖著,尤其是被面對投資人,面對團隊的責任感拖著,直到最後沉了下去。

沉下去之後,我整理了創業7年最重要的教訓:

  1. 原型測試是萬物之源;
  2. 十倍目標是萬惡之源;
  3. 戰略、策略與同伴。

一條一條講吧。

一、原型測試是萬物之源

在我12年的產品經理生涯里,一共做了10款產品,其中開局最順的是三款:「蟬遊記」、「生辰」、「一罐」

生辰太妖,就不說了,蟬遊記和一罐的開局都有同一個共性:在用力投入之前,已經經歷過最小成本的原型測試。

2012年有一款國外的web端相冊叫erly,首創橫向滑動的圖冊樣式。然後我用erly做了自己的暹粒遊記——erly並不是為遊記而生,編輯過程非常痛苦,但強行做出來的效果還不錯。

我用暹粒遊記說服了技術合伙人加入,也拿到了天使輪投資。在這個有說服力的基礎上,繼續為遊記優化編輯過程與呈現效果,對我來說並無挑戰。於是蟬遊記一發布,很容易獲得了優質的種子用戶,開局一帆風順。

關停「一罐」后,創始人深度復盤:十倍目標是萬惡之源

一罐的情況和蟬遊記類似。生辰的心愿單隻開發了1.5周,幾年積累下來了上百萬條心愿,有了打樣經驗之後,3個人3周研發一罐內測版本,發出來數據就爆了,證明匿名社交產品有機會。這個機會多大還不知道,至少產品立住了,不會早早夭折。

作為另一個佐證,我看多抓魚創始人的演講稿,提到她最早驗證產品模型,是在朋友圈裡發起二手書交易,用一張 Excel 表單來管理。驗證成立后,才真正立項創業。

幾年前,業內瞎嚷嚷「互聯網思維」、 「產品思維」 ,有個屁的互聯網思維。互聯網產品相對於傳統行業最大的區別是,支持用極低成本研發原型產品,極低成本分發給目標用戶測試,這才有快速迭代的機會。

如果新產品的存活率是5%,在原型測試成立的基礎上,存活率可以大幅度提高到35%以上。也就是說,無論你多急,先搞搞原型測試總是對的,除非產品太重,拿不出來低成本的原型,比如我做過的旅行攻略和視頻編輯器。

那麼原型測試有什麼缺點呢?

它無法驗證天花板的高低,受到小樣本影響,也無法驗證規模化之後產品模型是否成立。

比如說:一罐在原型測試階段,是不會發現「對話閾值升高,關係升級緩慢」這個瓶頸的,無法預知數據高開低走,匿名社交的天花板較低。

又比如說:一罐發起聊天室和群聊前,做了大量的原型測試——內部叫 「打樣」 。運營組提前設計上百個主題房間和主題群聊,再通過uki的自定義聊天室去模擬環境,也將不同渠道的用戶拉到幾十個QQ群里模擬環境。測試下來結果很樂觀,一旦放到20萬日活的環境里,數據卻不符合預期。我們無法控制原型測試和規模投放的環境變數一致,也沒有灰度測試的技術支持。

所以,原型測試只能大幅度提高生存率,並不意味著板上釘釘,但這已經是你能掌控產品命運最可靠的手段了。

這時你肯定想問:有沒有原型測試不成立,規模投放成立的反例呢?

我沒經歷過,我不知道。

二、十倍目標是萬惡之源

接下來講第二條教訓,令我最痛苦的一條教訓:十倍目標。

先說個小段子:

一罐融資的時候,一位投資人問我,你覺得匿名社交能做多大?

我覺得……我他媽不知道啊,硬著頭皮說「1000萬日活」?

對方的表情瞬間黯淡了下來,嘆了口氣說:「才1000萬啊……也行吧」。

這就是投資圈的立場,可以賭輸,要贏就贏一把大的。跟資本打交道,必須多講big story。比如說一罐最開始的匿名社交模型,故事不夠大,一家VC簽了term之後又放了鴿子,解釋說「想象力空間不大」。這事逼得我尋找big story,拿出了話題社交的解法,也浪費了大半年時間。

但是——高階產品經理都知道,十倍目標,三倍目標,一倍目標,採用的產品策略是完全不一樣的。

我為了拿到融資,設計出說服了自己也說服投資人的「話題社交」解法,理論上能夠實現十倍目標的成長曲線,奔著100-500萬日活跑去……但這玩意兒根本不成立。如果換一套保守策略,先把穩穩到手的收益夯實,沿著原型測試成立,完美冷啟動的原生匿名社交路線來走呢?

一罐在18年6月底正式發布,8月下旬過了20萬日活。如果不是春節期間被App Store意外下架,19年春節穩過30萬日活。假設我不去折騰「突飛猛進」,而是穩紮穩打優化匿名社交,在A輪融資耗盡之前,做到40-50萬日活是有信心的。但資源都被我抽調到十倍目標的話題社交去了,產品改來改去,連一倍目標都沒實現。

那我為什麼要折騰呢?

  • 一是我這個人很重承諾,既然畫了餅給投資人,就要兌現承諾。
  • 二是投資人也跟我講,快點衝上去,資本市場明年走勢偏冷,兩三個月後咱們再融一輪減少風險。

我在一罐解散后,跟團隊內部做了一個非常坦誠的5小時分享會。講到這裡時,團隊齊聲嘆氣,內心OS是資本太邪惡了呀。我知道他們在想什麼,笑了笑,對程序員說,哥們別胡思亂想了,當初如果不是我講了一個big story,你會來小公司嗎?

資深的程序員,資深的設計師,去哪裡不好呢,如果被我說服加入創業團隊,必定對未來有美好的預期。如果我一開始就說,這個匿名社交啊,天花板是50萬日活左右,到了50萬咱們再看下一步怎麼走。那麼我不僅拿不到A輪融資,也組不了優秀團隊。

退一萬步,假如我連哄帶騙組好了隊,數據長期停滯不動,達不到高增長的預期,員工也會跳槽的嘛,優秀人才去哪裡不受歡迎呢?

在沒有正向現金流的前提下,互聯網是沒有「小而美」的存活空間的。

回頭來看,如果我一步一個台階,既能融到錢又能組好隊,蟬遊記夯實遊記這條主幹,不去急著做厚重的攻略,貓餅夯實編輯器這條主幹,不去急著做腳本和社區,兩年後蟬遊記有信心做到20萬日活,貓餅20萬,一罐50萬,有了底子再去探索下一個增長點。

即便退一步說,實在找不到增長點了,那時把產品賣掉,投資人和核心團隊都能套現,我個人也賺夠了。要知道,蟬遊記後續氫氣球旅行2015年做的輕遊記,攜程2018年投了巨大一筆錢去做同一件事,內容還趕不上氫氣球的水準。而貓餅賣給騰訊後幾乎不迭代也不推廣,閑置一年半,日活漲了不少……

我創業這七年,最難過的事情不是失敗,而是為了追求十倍目標,採取激進的產品策略,以至於每一款產品都沒做到我能達到的素質上限。我有能力把它們做得更好得多,但我自己不夠強大的精神力、組隊能力和融資能力,驅使我去冒險,並被風險擊敗。

散夥的時候,技術合伙人跟我說,純銀啊,你最大的問題就是臉皮不夠厚。你是一個難得的言行一致的人,極重承諾,但這對於創始人來說就是錯的。你就應該講big story去拿投資,去組團隊,搞定這些以後該做啥就做啥,穩穩噹噹往前走,不要讓big story成為你的負擔。現在團隊解散了,產品放棄了,這才是對投資人對團隊最大的傷害。

我沉默了很久,說不出話來。畢竟連續創業也讓我的心態更焦躁,更想贏,我不能推諉責任。

在七月的5小時內部分享會上,有人問:「聽上去很絕望啊。不講big story吧,融不到資也組不了隊,講big story吧,又會因為過於激進而大漲仆街概率。難道真的沒有解法嗎?」

解法是有的,我造了個詞叫「原生創業家庭」,意思是滿足如下四個條件的創業團隊:

  1. 天使輪融資;
  2. 核心團隊完整地覆蓋產品研發運營;
  3. 核心團隊靠老交情黏合在一起創業;
  4. 核心團隊第一次創業。

原因是:

  • 天使輪通常對big story沒那麼看重,主要看團隊,看賽道,不會給團隊壓力;
  • 核心團隊如果能完整覆蓋關鍵路徑,就不會有短板有瓶頸;
  • 如果是第一次創業,心態更穩,不會給自己設定過高的目標,不容易貪功冒進;
  • 老交情有更強的團隊黏性,不會輕言散夥放棄。

因此,原生創業家庭更容易穩健,務實地往前走,不浮誇也不貪婪。在我觀察到的成功創業的範圍里,原生創業家庭的比例可能佔一半以上。我自己也經歷過原生創業家庭的階段(蟬遊記),但那時市場推廣弱雞,短板太短,錯過了移動互聯網早期紅利,逼著我用產品解法去彌補推廣瓶頸,以至於踏進激進策略的陷阱。

回到十倍目標的話題,在我們這個行業啊,你經常能聽到十倍目標……十倍目標……雖然也有很多的成功案例,我依然厭惡十倍目標,它會給人一種錯覺,敢拼才會贏,目標越高增長越快,態度決定結果,有著人定勝天的萬丈豪情。

實際上,最重要的是你所在的領域,你切入的模型,有沒有十倍目標的增長可能性。如果沒有,至少半年一年內沒有,十倍目標就是找死之路。

換個角度想,如果有十倍目標的增長可能性,只要團隊足夠優秀,哪怕不設定十倍目標,他們就會懈怠嗎?就實現不了高速增長嗎?

對項目 leader 來說,最重要的動力是內心的激情,而不是外部的 KPI。增長的興奮感會自然驅動優秀者快馬加鞭。用十倍目標的成功案例來做參考,是典型的結果倒推原因的成功學雞湯,忽略了十倍目標之下,被拔苗助長拔死的累累白骨。

三、戰略、策略與同伴

最後一條教訓:戰略、策略與夥伴。

新產品的戰略,相當於選擇什麼市場,設計怎樣的產品模型。在我的觀察範圍內,大部分創業產品啟動時都是「以己推人」,從自己過去幾年的生活/工作/愛好里去發現市場機遇,也就是我經常說的:你的過去決定你的未來。

所以不談戰略,戰略就是命,而策略是人力可以左右的。策略可以是制定階段性的目標,也可以是制定實現目標的方案。

我決定放棄創業,壓垮我的羽毛並不是挫敗感,而是孤獨感。

大家都知道,創業最難的是三大件「方向/融資/招聘」,七年來我一個人扛,沒有幫手,也沒人和我討論。再往後,到了產品策略和運營策略,還是沒人和我討論,開會的時候問「大家有什麼想法嗎?」,總是少言寡語。我的團隊在落地方面是非常厲害的,但策略不夠好。

講這個並不是為了抱怨,我後來仔細分析這件事,提出策略的路徑是什麼呢?

  • 第一是現狀總結,你首先得對現狀有充分的總結。充分的意思是,隨隨便便就能寫個一千多字,在會上講個十多分鐘。
  • 第二是收集信息,廣泛收集需求與畫像,研究競品和市場動向。這些信息同樣需要梳理清晰,隨隨便便就能寫個一千多字,在會上講個十多分鐘。
  • 第三,在掌握了內部外部足夠多的信息,整理出脈絡條理,劃清楚輕重緩急之後,才有可能抓住關鍵信息,提出策略與方案——俗稱「想法」。想法不是從天上掉下來的,也不是憋點子憋出來的,它來自於大量的信息整合分析。

不要臉地說,我在整合分析方面就是個怪物。當會議上沉默許久也只等到寥寥幾句,我便滔滔不絕地總結內部外部的情況,即興發言搞得跟演講似的,講完之後,同事一齊笑眯眯地點頭,你說得對。我問大家有補充嗎?沒有補充,都被你說完了。

長此以往,養成了團隊對我的依賴性,因為懸殊太大,我的超常發揮反而壓制了他們的成長,立項前/發布后只需要聽我總結就好了。這種依賴也削弱了可能產生的策略的多樣性,從源頭減少核心團隊的輸出,尤其放大了我「精神力不夠強」的個性缺陷。畢竟你不提策略方案,單單跟我講「別急」是完全沒用的,你們這樣講我就更急躁了。

於是,獨自扛方向策略七年以後,孤獨感壓碎了我。我徹底地厭倦甚至厭惡創始人的角色,從創業狀態撤退,開啟中年人的gap year。

#專欄作家#

純銀V,蟬遊記、一罐創始人,人人都是產品經理專欄作家,一個文藝加文筆好的產品經理。

本文原創發佈於人人都是產品經理,未經許可,不得轉載。

題圖來自Unsplash,基於CC0協議

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