編輯導讀:我們從生產者變成一個消費者,如今在這個時代,每個人都可以是消費者,消費拉近了我們與企業的關係,企業也需要消費者;本文作者分享了關於「用資本戰勝資本」的問題,我們一起來看一下。

《用資本戰勝資本(一)》發布以後,陸續收到了一些網友的反饋,大多是提出問題和質疑。發現問題——解決問題,是促進我們把事情想得更清楚的有利鏈條。我把這些問題收集了起來,在這篇文章里,試著對它們進行解答。

問題的質量有高低之分,1星最低,5星最高。我以個人的主觀意見,對收集的問題作了如下評級:

  1. (社群制企業)和發展下線銷售商品(傳銷、分銷等)有什麼本質區別?——0.1星
  2. 和「(國外)養老基金投資」有什麼區別?——2.1星
  3. 和買各種保險有什麼區別?——2.1星
  4. 和數字貨幣(有一類數字貨幣就是用「歷史上我持有過的、而不是當前的數字貨幣總額」,來計算生產新數字貨幣後分配歸屬的投票權)的玩法有什麼不同?——3星
  5. 和區塊鏈的共識機制有什麼不同?兩者可以結合嗎?——3.1星
  6. 人是厭惡損失的,把消費行為和投資行為掛鉤,怎麼保證投資一定能得到回報?——1.7星
  7. 財富分配平均了,那誰來承擔風險?誰來推動產業發展?——2.3星
  8. 高管集權的問題怎麼解決?——3.5星
  9. 怎麼建立起來,如何贏得信任,怎麼執行?——4.4星

在這篇文章里,我想主要從兩個方面聊聊我的想法,而上面收集的9個問題,在這兩個方面的描述中,會一一得到解答:

  1. 公有制企業、私有制企業、社群制企業,三者有什麼不同?
  2. 社群制企業,怎麼從無到有建立,怎麼執行?

一、三足鼎立

公有制企業、私有制企業、社群制企業,三者有什麼不同?

1. 定義

先來看看三者的定義:

  • 公有制企業,包括國有制企業和集體所有制企業,這些企業的資產所有權屬於國家或集體,而不屬於任何個人,也不屬於個人所有權任何形式的集合。下文簡稱「公企」。
  • 私有制企業(私營企業),是指由自然人投資設立(或由自然人控股),以雇傭勞動為基礎的營利性經濟組織,生產資料私有。下文簡稱「私企」。
  • 社群制企業,資產所有權屬於「消費者」這一集體,消費者享有股東的權益,但其股東的權力集中到「消費者委員會」,由其代行。下文簡稱「社企」。

2. 元素

企業的組成:股東、管理團隊、生產團隊

(To C為主的)企業面向:消費者

企業在市場中需面對的主要元素:競爭

1)股東和結構

股東是誰,決定了企業的生產資料所有權屬於誰,決定了是誰承擔風險與獲得利潤。

公企、私企、社企,三者的股東以及結構有什麼不同?

圖1

圖2

圖3

可以看到,公企和私企,在結構上是一致的,只是在所有權的歸屬上不同。

而社企的結構則發生了改變——改變的結果,使社企的產品競爭力增強了。

為什麼社企結構的變化會增強其產品競爭力呢?

在下面「消費者和競爭」一節的內容里,我們就能找到答案,這裡暫且不表。

2)管理團隊

相比公企、私企,社企有更強的動力去贏得消費者的信任,因為消費者的信任,才是社企存在的基石。

信任在,社企存。信任失,社企亡。

社企的最高決策單位,是「消費者委員會」(暫命名),社企各子公司的管理團隊(各級管理人員),由「消費者委員會」對其進行任命、監督、激勵。

與消費者建立信任,需要社企比公企、私企做出更多的努力。在這個過程中,是可以將一些前沿技術結合起來使用的,比如,區塊鏈技術中的「不可篡改」「共識機制」等。

社企可以做(包括不限於)以下的這些嘗試:

A、經營透明

社企,可開發一套應用了區塊鏈技術的辦公軟體,該軟體同時面向企業內部人員和消費者股東。內部人員可操作,消費者股東不可操作只可查看。

企業內部的每個決策,以及執行環節中涉及到的每個部門、每個管理人員、每個執行人員、每個外部對接人員,「人物、事件、時間、地點」等重點要素齊全,在軟體中都有(「不可偽造」「全程留痕」「可以追溯」「公開透明」「集體維護」的)記錄。

所有記錄,消費者股東都可以公開查看到。

B、能力之樹

「消費者委員會」以及「社企的各級管理人員」,是社企組成中最為重要的部分。他們的能力與品性,決定了社企在實際運作中的成敗。

那麼首先,常規的任期制、問責制、內部監督、外部監督是肯定都需要的。

其次,可以通過「決策透明構建出的能力樹」來更好的選賢任能。

管理人員的每個決策,都在辦公軟體中有(「不可偽造」「全程留痕」「可以追溯」「公開透明」「集體維護」的)記錄,在一年、三年、五年、十年,乃至更長的時間錘鍊中,每個人都會生成屬於自己的「能力樹」(由決策能力和執行能力,對應其結果,而構成),社企將依賴「能力樹」的樹譜詳情,有依據、能服眾、可透明的選任各級管理人員。

C、有限釣魚

由「消費者委員會」商討決策,劃出可「釣魚監督」的部門、職位(不能無限擴大,只能選擇要害處),比如,下屬食品公司的安全檢測部門、部分下屬公司的採購部門等,並成立專門的「釣魚監督團隊」,偽裝成或外部的、或內部的人員,進行某些形式的「釣魚監督」。

可成立2-5個獨立的「釣魚監督團隊」,按期各自提交監督報告,對比印證。

當然,這其中存在一些和法律法規有關聯的問題,需要具體論證或報備。「有限釣魚」只是一種思路的設想,也許它不具有操作性,但依然有很強的借鑒意義。

……

所有的努力,都是為了:

  • 讓每一分錢的來龍去脈都清清楚楚
  • 讓每一件事的前因後果都明明白白
  • 讓每個決策的好壞優劣都無所遁形
  • 讓每一個人的評價高低都名實相符

對一個企業的信任,無非就是做到這幾條。這當然不簡單,可謂高山仰止——甚至這個略有些理想化的場景也可能會帶來一些負面影響。但,社企依然有120%的動力向它靠近,哪怕一年年一點點,也會毫不遲疑的向它靠近。

(ps:「管理團隊」的內容,回答了疑問⑤的一半,以及疑問⑧。)

3)生產團隊

生產團隊在工廠就是工人,在公司就是白領,是企業的一線人員。

公企、私企、社企的生產團隊,並沒有太大的區別,都屬於企業的一份子。

於企業而言,經營得好就活的滋潤,經營得不好就垂死掙扎。

於個人而言,乾的好加工資,乾的不好被辭退——都不是絕對的「鐵飯碗」。

4)消費者和競爭

「消費者」和「競爭」可以放在一起說。

企業的產品競爭力越強,越能吸引消費者,也就能佔有更多市場份額,並最終賺到錢。這一點,我相信大家都沒有疑問。

產品競爭力越強 = 消費者越願意掏錢

比較不同企業的產品競爭力,主要是看:價格、質量、性能、安全、服務、品牌、售後等。

假設,同一類型的產品,公企的產品X,私企的產品Y,社企的產品Z,一起推向市場,誰能贏得更多消費者的認可,關鍵是要比較X、Y、Z的產品競爭力。

這裡的產品類型,請不要首先代入「新能源車」「智能手機」「生物醫藥」「航空航天」等技術含量較高的,因為,這些是需要很強技術積累的行業(產品)。社企在開局階段,這方面的競爭力的確是遠不及公企、私企的。上一篇文章里就有說到,社企在第一階段,是從較低技術含量的行業入手布局。所以這裡,可以代入「速食麵」「礦泉水」「醬油」「面膜」等產品。

以「速食麵」為例,可以看到,X、Y、Z這三個同類型的速食麵產品,在價格、質量、性能、安全、服務、品牌、售後等方面並不會有特別大的差距。同時,相較於X和Y,Z多出了這樣一個產品屬性:

★ 消費轉股

消費者花2.5元買Z(速食麵),該消費者成為社企的權益股東(享受股東權益,但股東權力由「消費者委員會」集中後代行),假如社企獲得利潤0.5元,這0.5元的利潤將轉化為該消費者對社企的持股權益,有1—12個月的鎖定期(具體鎖定期的長短,由「消費者委員會」決策制定),鎖定期結束后,0.5元的權益增長為0.7元,消費者可在社企旗下的其他產品線上(如藥房、醫院、學校、養老機構、商品房、超市等)等值兌現權益。

X和Y,消費者買完了速食麵,即和公企、私企完成了交易。

Z,消費者買完了速食麵,完成交易的同時,又才剛剛和社企建立聯繫——成為社企所有權持有者的一員,並能從社企的發展里持續得到好處。

從速食麵這個例子來看,Z的競爭力是強於X和Y的。

結合社企的結構圖,我們可以看的更清楚:

公企、私企能夠給產品附加的屬性(價格、質量、性能、安全、服務、品牌、售後等),社企同樣能附加上。此外,社企的基礎機制「消費轉股」,還為產品額外添加了一層BUFF(有益屬性)。

其結果就是,社企的產品,在競爭力上,始終比公企、私企的產品,要多出一樣優勢——消費轉股,並且這個優勢,不是一塊錢兩塊錢的補貼型優勢,而是可以深刻的提升生活質量的長期優勢。

「消費轉股」,改變了社企結構的同時,也提升了社企的產品競爭力。

(ps:「消費者和競爭」的內容,回答了疑問⑥。)

3. 付出與得到

產品的競爭力,其實沒那麼複雜,簡單點歸納,就是:

得到的 — 付出的 =  S

核心是看S值。S值越大,對消費者的吸引力越高。

比如,社企的產品:

  • 付出:為(必要的)生活物資掏錢
  • 得到:生活物資 + 消費轉股的權益

從「付出」與「得到」的角度,我們可以解析網友質疑中所舉的幾個例子:

1)傳銷(分銷)

付出:自己先購買產品(出錢),用各種方式拉人購買產品(出腦力+體力),有可能被執法機關「一鍋端」(出風險);

得到:從下線的人數累積中獲利(合法性存疑、可持續性存疑);

結論:社企和傳銷(分銷)區別很大,別的不說,最最最起碼的,社企不需要費心思去拉人頭。

(ps:「傳銷(分銷)」的內容,回答了疑問①)

2)數字貨幣

付出:數字貨幣(目前)是非必要的生活物資,要得到它們需要從其他地方購買(花錢),或投入設備挖礦(資金+體力+腦力);

得到:數字貨幣的長期投資價值;早期購買數字貨幣的有利性(用「歷史上我持有過的、而不是當前的數字貨幣總額」來計算生產新數字貨幣後分配歸屬的投票權);

結論:

數字貨幣目前是一種顯性投資行為;社企則是「(顯)消費 + (顯)投資」——消費行為與投資行為結合,具有「消投二象性」。

兩者在一些機制上面或許有相似的地方,但這些機制的設計目的,多是為了創造公平公正公開的環境、為了激勵用戶早投入多投入、為了讓整個體系良好運轉。「機制是可以通用的」,它也能應用在公企、私企里。

數字貨幣在部分機制上面的優化,代表了社會向前探索的進步性。但「機制」和「結構」不同,機制的運用,是為了優化或改良,並不能改變結構。社群制企業不僅在部分機制上面,做了和數字貨幣類似的探索(優化),還在「企業—所有權/產品/利潤—消費者」的結構上面做出了改變。

公企、私企如果運用社企的結構,那它們就不再是公企、私企了,結構的改變意味著它們最基本的性質也都發生了改變——再不是以前的那個良人了。

(ps:「數字貨幣」的內容,回答了疑問④,以及疑問⑤的另一半。)

3)特點

「付出和得到」是一個很強大的「公式」,很多表面上看起來「很相像」的事物,套用上這個公式,稍微推敲一下,就能發現它們的不同之處。

除了可以用「付出和得到」來比較不同之處外,還可以用「特點」來做篩選。

社企的「付出」,有這樣兩個特點:

  • 必要的付出。購買的產品,都是日常生活所需,是本就需要購買的。
  • 付出代價小。消費轉股權益什麼的先不說,購買后得到了產品,首先就保證了不會吃虧。

社企的「得到」,有這樣兩個特點:

  • 投資風險小。社企的產品競爭力更強,使社企的盈利能力更穩定,消費者對社企的「投資風險」更小。
  • 權益可兌換的範圍更大、更靈活。這個我們可以通過一個場景的案例來理解。

假如,我一年日常購買物品合計要花5萬元,而我都在社企購買(必要的付出,付出代價小)。滿足了日常所需的同時,我在該社企的可享權益為3千元,一年鎖定期結束后,權益增長為5千元(投資風險小)。這5千元的權益,我可以不使用,讓它繼續累積,等出現了特定事件后再使用,比如,發生輕微交通事故的賠付、運動導致的意外受傷治療、孩子的學費、生病做手術費用、養老金……權益可以根據需要靈活兌現(權益可兌換的範圍更大、更靈活)。

再看(國外)養老基金、各種保險,我需要在一年5萬元的日常消費之外,往養老基金里存錢 ×元/年,買各種保險 ×元/年,並且都是專款專用。

結論:相比(國外)養老基金、各種保險,社企不需要額外掏錢購買基金、保險,而能享受到和養老基金、買保險相似的權益,並且可兌現的權益範圍更大、更靈活。

(ps:「特點」的內容,回答了疑問②,以及疑問③。)

二、從無到有

社群制企業,怎麼從無到有建立,怎麼執行呢?

社企的從無到有,可以從這樣幾個節點入手:

1. 定方向

定方向,找到一個正確的方向至關重要,並且需要是對多數人有利的、能推動社會進步的。

比如,《用資本戰勝資本(一)》就是定方向。

2. 解問題

解問題,搜集並解決大家對於「前往這個方向」的一些主要問題,逐步完善細節,讓「前往這個方向」的可執行性、可操作性變強。

比如,《用資本戰勝資本(二)》就是解問題。當然,問題是不會消停的,解問題是一個長期的事情。

3. 找紅人

定方向和解問題,其實就是「確認這件事值得做、也能做」。是從0到1的關鍵。

接下來,就是尋找認可這件事的關鍵人物。這裡的關鍵人物,用「紅人」來代替——並不特指網路紅人、KOL、大V。

  • 狹義上的紅人,是指有自己的受眾群體(粉絲),並對他們有較強影響力的人;
  • 廣義上的紅人,是「認可這件事值得做、也能做」的每一個人——每一個熱血紅心的人。

吸引紅人的關注和認可,與紅人配合,可以較快的進入實際執行階段,從1到10。

4. 搭檯子

進入實際執行階段后,首先面對的,還是信任問題。所以在這個階段,最好是以簡單的方式,搭起檯子,四兩撥千斤,先夯實信任的基礎。

怎麼搭檯子?怎麼個簡單法?

比如,「葉嗇」——我近期發起的一個以社群制企業為底子的項目。

葉(ye)嗇(se)是這樣的:

葉嗇 = 低配版的社群制企業葉子 = 消費者

葉委會 = 消費者委員會

葉嗇採用「淘寶客」的方式,選取了「淘寶聯盟」的16家店鋪、「京東聯盟」的14家店鋪,葉子通過葉嗇的店鋪購買商品,淘寶客收入就是葉嗇的利潤(數據公開、透明、可信任),葉委會可支配超過60%以上的利潤,並在滿足特定指標后,最終達到100%支配葉嗇利潤——這時,葉嗇就將從個人項目(我發起)完成向社群制項目(所有權為全體葉子)的過渡。

在這個過程中,葉委會將發揮重要作用。葉嗇、葉子、葉委會,三方逐漸建立起信任。檯子搭建完成。

5. 步正規

葉嗇的利潤收入累積到10W、100W、1000W等節點資金時,根據葉委會決策出的優先順序,可執行相對應的方案。

比如:

  • 10W時,可規劃開發社企(結合了區塊鏈技術的)專用辦公軟體;
  • 100W時,可創建美妝品牌,葉委會主抓設計、營銷,生產則交給代工企業——輕量化運作;
  • 1000W時,可搭建工廠體系,推出「速食麵」「礦泉水」等產品;
  • ……

逐漸步入正軌。

(ps:「從無到有」的內容,回答了疑問⑨。)

三、心之所向

1. 陣型之美

有一點需要明白的是,社群制經濟並不是要「均財富」,而是讓每一個普通消費者形成這樣一個共識,即,在公企和私企之外,我們也有辦法能夠做到「自立」——更好的照顧自己和在意的人;形成這個共識的人越多,越能「自強」——形成我們自己的「社群資本」,和私有制經濟的「私有資本」打擂台,並且在公平的市場競爭中,有信心打贏。

社企一開始並不會涉足技術含量較高的行業,而大多數低技術含量的行業,如「速食麵」「礦泉水」「醬油」「面膜」等,其產業形態是比較穩定的,並沒有那麼迫切和頻繁的需求去推動「產業發展」。

產業發展,是一個略帶「欺騙性」的詞,遠不如「引領科技創新、推動社會進步」來的直接。社企通過「能力之樹」來選賢任能,結合「社群資本」,不敢說獨領風騷,但在「引領科技創新,推動社會進步」這方面,應是不會拖後腿的。

公有制、私有制、社群制,它們各自有兩個關鍵詞:

  • 公有制:保障、厚重
  • 私有制:貪婪、創新
  • 社群制:自立、自強

單一的經濟結構的社會,更容易出現一些顯而易見的問題。

我個人覺得,公有制經濟 + 社群制經濟佔到80%-90%,私有制經濟佔到10%-20%,是比較理想的社會經濟結構。長短相和,才是長久之道。

公有制:社群制:私有制 = 4:5:1,或者541、442、352、361等都是比較理想的。

國外的話,公有制:社群制:私有制 = 0:9:1,或者082、181、172、271等,也是比較理想的。

(ps:「陣型之美」的內容,回答了疑問⑦。)

2. 白話之請

《用資本戰勝資本(一)》發布后,還有一些讀者的問題,在這篇文章里沒有列出來,比如:

  • 問題1

經濟學觀點來看,將國家類比為進程的話,此文提出的是一種類似綠色進程的概念。

在 CPU 時間 <=> [人力|自然|空間|能源|信息]資源 的類比下,指望以一種非搶佔式調度的方式解決搶佔式調度的問題。

然而搶佔式調度的廣泛運用並非沒發明非搶佔式調度,是倒因為果。

  • 問題2

那你這個把《社會契約論》複述了一遍的,難道不是等於在嘗試從《社會契約論》中尋找解決辦法么?

社會契約論的核心主張倒更像是 「這個根本沒必要解決」,人們決定如此罷了。

類似的問題,可能因為我書讀得少,有些概念和名詞是看的雲里霧裡的;或者在搜索過後,隱約能理解一些,但仍不敢確定問題問的到底是什麼。所以,如果你對社群制有疑問,還請辛苦一下,用白話來問。

提出「社企和發展下線銷售商品(傳銷、分銷等)有什麼本質區別?」的朋友,雖然問題質量我個人覺得並不高,但起碼問題我還能看得懂。

3. 資本之異

我想用一個直白的數據,來大概描述一下公企、私企、社企三者的不同。

假如同樣擁有消費者一億人,每人每年購買商品花1000元:

  • 公企:獲得1000億元收入(不是利潤),是國家/集體所有——公有資本,國家/集體統籌利用這些資金要麼擴大生產錢滾錢、要麼投建基礎設施、要麼做轉移支付支持扶貧事業。
  • 私企:獲得1000億元收入,是股東個人所有——私有資本,可以造就出幾個億萬富翁,錢滾錢、富豪榜上排名往前挪一挪,遊艇、私人飛機等奢侈品消費市場迎來一波利好,或許也會投入一些到慈善事業。
  • 社企:獲得1000億元收入,是所有消費者股東所有——社群資本,消費者委員會統籌利用這些資金擴大生產錢滾錢、搭建福利體系,反哺消費者股東,使其老有所養、病有所醫、學有所教。

社群制(社群資本)提供了一個新的視角,讓我們重新審視和「資本」的關係。

在資本面前,無論真心還是假意,多數人都不得不低下頭,甚至跪下來喊一聲「爸爸」也甘之如飴。資本是爸爸,是基於資本有著家長式的威權,讓人不由自主就俯首帖耳;資本越強大,我們越受制於他。

但社群制的出現,讓我們看到另一種可能 —— 資本或許既是「爸爸」,也是「兒子」

資本是兒子,是基於資本的奠基、成長、壯大,來自於「消費者父母」的持續供養,他應負有「反哺消費者父母」的天然使命——只有認清這個事實並抽絲剝繭出一個可行的解決路徑,才能讓資本越強大,我們越受益於他。

在「資本或許永遠不會消亡」的客觀前提下,選擇怎樣與它相處是一件至關重要的事情。

我不知道你會怎麼選擇。但對我來說,只要產品質量相差不大、企業經營足夠透明值得信任,我肯定更願意優先選擇購買「社群資本」製造出來的產品。

只因,我想,自立,自強。