我們對真實的世界一無所知，眼前這個色彩斑斕的世界，是我們大腦「虛構」的。
就在剛才，我失手打碎了古董——嚇醒了——醒來一瞬間，我聽到隔壁打破了玻璃的聲音。
就在這短短0.5秒，從夢境到現實的交界處，我體驗了意識最反直覺的一面：大腦捕捉到聲音、喚醒情緒，最後才被我「意識」到——有人打破玻璃。
哪裡反直覺了？
我們一直認為，是先「看」到「聽」到了某事，然後大腦才喚起情緒、進行回應。
事實恰好相反，是大腦先捕捉到零散的畫面、聲音、激起情緒，約25毫秒后，你才「看到」完整的畫面，進而有意識的作出反應。
若非剛才的一場夢，我們平時很難直觀體驗到，感官與意識，誰先誰后。
這25毫秒的先後之差，有何可說的？
這電光火石的差距，顛覆了我們的世界觀——我們對真實的世界一無所知，眼前這個色彩斑斕的世界，是我們大腦「虛構」的。
我們經常開玩笑的說，腦補腦補，但腦補，才是事實。
一、進化壓力使我們的大腦愛編故事
聽上去匪夷所思？我稍微闡述的具體點吧：首先需明確最關鍵的一點，我們的意識——無法觸及感官收到的「一線」信息。
以視覺為例，表面上，眼睛似乎給我們傳遞實時高解析度圖像，但視神經真正傳遞給大腦的，卻只不過是一系列視覺區興趣點的輪廓和提示。
圖：視神經過濾後傳遞到大腦的低數據率的7個「影像」
為什麼演化要把人腦「設計」的這麼古怪，讓人類只能活在意識虛構的世界，永遠無法觸及物理世界的真相？
原因很簡單，演化特別講究「經濟」，作為自然界進化的巔峰之作——人腦，當然追求「最少的能量辦最多的事」：由於我們感官同一時刻接收到的信息量（視音頻、觸覺味嗅覺等等）太大，這些信息同時湧向大腦神經中樞，如果我們大腦固執的要對所有信息進行處理，就好比你拿充電寶驅動特斯拉，還未啟動就得歇菜。
那麼大腦如何才能既準確獲得外界「事實」又能盡量少的處理信息？很簡單，信息過濾與數據提煉。
以企業管理做個類比，就很容易理解：大腦意識就像是大集團的老闆，意識讓你「看「到的世界，就好比老闆對該集團概況的了解。比如：馬雲，怎麼管理阿里這麼大一片攤子？
很簡單，分層授權。
集團公司真正跟外界發生互動的物理事實，比如，你在淘寶上買了假貨，在螞蟻森林收了多少綠色能量，馬雲可不管（想管也不夠精力），他只管各子公司所匯總的信息（這些並非事實，僅是匯總數據），篩選他認為重要的（意識就是這麼主觀），進而呈現集團的概況（馬雲眼中的視野），最後再做決策。
大腦同樣如此運作，我們各個感官中樞，聲視覺、嗅味觸覺，按照自己的節奏，實時將一線信息（這些我們「看」不到）匯總後傳遞給上層感覺神經元組，大腦意識以平均每秒40次的速度，匯總所有感官上報的信息，再將它們整合，串成連續完整的聲色畫面（解讀），最後呈現出我們的「所見所聞」。
這就是為何，我們自有意識起，所見所聞的一切，都是大腦意識的虛構！
（*虛構的內容由你的知識、偏好、感官接收到的碎片信息編織而成）
初生的嬰兒大約能感知到感官前線「怪異」的物理畫面，可惜那時候我們還沒完整意識，無法記住那是什麼體驗。
但我們仍能還原，現實中，我們看到一個人的時候，大腦大概是怎麼運作的：
首先，感官向你的意識上報：眼球輪廓、手腳輪廓、振動的音波、特殊的氣味、你眼球瞳孔、肌肉收縮、脈搏變化、藍色紅色金色……沒錯，這聽上去挺驚悚的，所幸，你大腦也是這麼認為。
於是，大腦負責協同整合的區域，將所有這些碎片的感官信息東拼西湊，就像女媧造人，嘭！
哆啦A夢呈現在你意識圖像中。
這很棒，除了一點——它不是真實的，是你大腦神經元激活之後的「呈現」，是「意識」替你做出的解讀。
無論你用多少倍數的透視顯微鏡去查看，你大腦還是你大腦，一團類豆腐花粘稠物，裡面一片黑暗，散射著生物電流，並沒有任何一絲，你所熟悉世界的表象音色。
這就是大腦意識的真相：感官與外界交互，思維（意識）將感官輸入的信息進行過濾、匯總並作出解釋，更確切的說，是編織故事。
我們可以從神經性疾病患者身上看到大腦意識是怎麼編織故事的。
有種稱為科塔綜合征的疾病，患者的情緒中心跟感官斷裂了，這些人對世界的一切感知都跟我們一樣，唯一區別是，任何事情都不能激起他們一絲情感波瀾。
試想下，思維意識收到一切感官信息卻沒有相應的情感信息，該作何解釋？
比如，看到一隻狗兇狠朝你撲來，無動於衷；被狗咬了一口，會感到痛，但不感到恐懼或憤怒……
為了應付這一矛盾，大腦便得出一個符合邏輯卻荒謬至極的結論：此人已死。
而科塔綜合征病患真的是這麼想的，他堅信自己死了，甚至宣稱聞到了腐肉的味道。
這正是意識的本質，它是個狂熱的邏輯愛好者，無時無刻不在用邏輯替我們的感官、情緒做出理性解釋，編織故事。
意識恰恰是理性的代言詞，它用邏輯語言發聲。
二、「以理服人」為什麼行不通？
大腦意識的這個發現，顛覆了很多我們習以為常的觀點，比如：
- 認知方面，我們認為一些人沒有邏輯，這是錯的，邏輯是人類的共性，就連科塔綜合征患者的邏輯都沒有問題，一些人表面上「沒邏輯」，其實是見識不足所致；
- 決策方面，理性也不太可靠，它存在的初衷是為感性服務。比如女朋友因生理原因來情緒，你這時就會「做什麼也不對」，因為她的意識正緊急搜羅周邊讓她產生情緒的根源，而你的行為，似乎是唯一解釋；
- 記憶學習方面，以「故事」形式組織的信息更容易記住；
- ……
上述任意一點詳述展開，都是獨立的專題。
咱不求多，今天，我想把上述思想串起來，探討一個日常生活、工作中，我們經常要用，卻又經常感到無可奈何的情境——說服。
比如：
- 勸你爸少抽點煙、勸你媽少吃剩菜、勸長輩少買保健品；
- 讓孩子少點玩手機、糾正不良習慣；
- 改變領導定下的不合理要求；
- 勸說客戶購買你們的產品、服務；
- 勸親朋好友遠離傳銷、綠茶男女等；
- ……
上述我們都不陌生，但要真正說服他們非常難。
有些人把「權威、身份打壓、經濟打壓」當做是成功說服而沾沾自喜，比如領導對下屬、父母對孩子，殊不知，這類說服壓根起不到效果，對方嘴上服軟，暗地裡變本加厲。
說服他人時，很多想當然有用的策略完全無效。比如：以理服人、陳述利弊——為什麼明明很多「這麼明顯吃虧、上當受騙的事情」，對方還是固執己見？
讓人難以理解。
按上述大腦意識的研究，人類不是天生的邏輯狂么？
問題恰恰出在「邏輯」上。對，沒錯，人類編織故事的邏輯一致，但每個人知識背景不同，同樣的邏輯、面對同樣的信息、不同的見識就會編織出完全不同的故事。比如：同樣是犯了「科塔綜合征疾病」，感受不到絲毫情緒。
對於（患病前）擁有神經醫學知識的人，他的邏輯會告訴他，我病了！但對於缺乏相關知識的人，他的邏輯能且只能得出結論——哦買嘎，我死了！
我們在新聞、書籍里經常看到「文化差異引發劇烈衝突」，問題一樣，哪怕是同樣的利益，雙邊背景知識（價值觀、信仰等也是知識的一種）不同，編織的故事就會風牛馬不相及。
這也是為什麼，當我們「說服」他人時，最容易犯的錯就是「以理服人」。
這就像你要求未滿一歲的孩子分享玩具，拜託，他思維中還不存在「客體持久化」（即一旦玩具離開視野就好比消失），你讓孩子怎麼編織關於分享的故事？
同理，你跟老頭老太太扯什麼「亞硝酸鹽激發基因突變」，這套科學故事同樣打動不了他們。
三、以子之矛攻子之盾
那麼，我們到底該如何真正說服他人呢？
真相是，我們永遠無法說服任何人。
人類意識的運作模式決定了兩件事：
（1）人類能且只能理解「故事」（敘事）
*科學的數理抽象概念在意識中仍是以敘事方式組織，要是你願意，也可稱之為信息結構（秩序）
（2）人類能且只能被自己編織的故事說服
即，人之為人，註定了只有自己才能說服自己。
原因前面分析了，大腦為了節能，其CPU運算量無法應對真實世界中海量隨機的各種感官信息流。
為此，我們只能在真實與實用之間做出權衡，放棄精度，從海量信息中篩選「重要信息」放進我們的意識中，讓我們「看到」。
*篩選信息的過程就是編織故事
比如，你在森林漫步，猛然發現老虎，於是，在你意識世界中，多彩斑斕的森林景緻瞬間「消失」，它編織了「老虎襲擊你」的故事，於是你趕緊開溜。但老虎真的打算襲擊你么？它可能盯著羊，盯著牛，也許準備喝水，但意識不在乎真相。
可見，故事才是大腦意識的語言。
又比如：皇后死了，一年後，皇帝死了。
這樣零碎的「事實性」信息，大腦意識既無法理解，更無法記憶。
看到這段信息，通常我們大腦意識默認會編織成：皇后死了，一年後，皇帝因過度悲痛死去。
這才是意識的語言，有因果、符合人性情感。但它未必是事實，皇帝死了，未必是悲痛致死，也可能是少了原配修理，縱慾過度。
如此，我們就不難理解，為何知乎上那些最高贊的答案通常都是「跟你說個故事吧」，而那些科學解說（雖然也是「故事」，但遠超越大眾見識，難以引起共鳴）反倒沒有市場。
所幸，這也意味著，我們找到了一個全新的視角，思考如何才能真正「說服」他人：創造缺口，讓對方去編織一個故事，讓故事的劇情說服他改變態度。
怎樣創造信息缺口說服他人呢？
大體有三個步驟：
- 知己知彼——分析對方立場、你的說服目標，尋找兩者間的橋樑話題，需能吸引對方興趣（喚起情緒）；
- 開場對話——最好是非正式場合，不要透露動機；
- 敘事轉向——推動劇情，說服目標。
我解說下幾個關鍵點：為什麼開場話題要能喚起對方情緒？
因為人類意識進化的目標之一，正是梳理信息結構「安撫情緒」。而喚起情緒，能讓聽眾進入「主動編織故事」的狀態。
*情緒是神經生理反應，並非理性控制的範疇
為什麼開場不能透露動機（欲說服對方）？
同樣是因為「情緒」。一旦對方得知你想說服他，自然會產生「抵觸情緒」，而他接下來的意識就會優先搜索、編織「反駁你的故事」。
*這就是為何「以理服人」式的說服經常失敗，這會喚醒對方抵觸情緒
順帶一提，西方心理諮詢通常運用「共情」開場。這種方式，理論可行，但一來我們多數人未經專業的心理訓練。其次，這不適合東亞這種隱晦表達情感的文化，若真的操作起來，只會顯得刻意生硬，要麼讓人起雞皮疙瘩，要麼打草驚蛇，讓對方戒備。
實際上，歷史上著名的「說服」案例，恰巧便是運用了我所提議的「創造缺口讓對方編織故事」的策略，這個經典我們學生時代學過——《觸龍說趙太后》。
我們先一起複盤下，觸龍是怎麼一步步讓脾氣火爆的趙太后改變心意，並最終讓心疼的小兒子到齊國做人質。
先看開場。群臣都「直諫」，得到的結果是「老婦必唾其面」。
這就是喚起抵觸狀態，有理沒理不重要，重要的是你惹怒老娘了，老娘只想朝你吐口水。而我們的主角觸龍，一上來，先關心太後身體，只口不提人質的事。
讓太後放下戒備之後，觸龍馬上「創造故事缺口」——向太后徇私，幫自己的小兒子謀個編製內的保安崗，理由是他偏愛小兒子，希望替他弄個鐵飯碗。而偏愛小兒子，恰恰喚起了太后共鳴（即我提到的「喚醒情緒」），自然而然觸發太后編織故事的動力——「男子漢大丈夫也偏愛少子？」
我們看在這個關鍵節骨眼上，觸龍是如何引導太后朝著自己想要的劇情轉向——「甚於婦人」（比你們婦女還嚴重啊）。
緊接著話鋒一轉，說「我覺得您愛你女兒多過兒子啊」。
請注意，這裡觸龍非常高明，他直到此時並未透露真實動機，而是通過太后自身的「故事」說明太后更愛女兒：
- 太后替女兒深謀遠慮，理由是——太後為女兒祈福不要被趕回娘家，替燕王生兒繼承王位；
- 太后不為兒子深謀遠慮，理由是——歷史上皇親國戚無功勞直接繼承爵位、財富，最終下場慘淡。太後置小兒子於此境況，放棄立功機會（到齊國做質子為國家搬救兵），還分封沃土給他，這不是坑子么？
我們看到觸龍漂亮的將劇情進行轉向，引導太后自己意識到，自己客觀上害了兒子，進而觸發太後去編織剩下的故事，完成整個說服過程。
我們從中能夠看到，說服，最關鍵的是要引導對方意識到自己「編織的故事」存在漏洞，剩下的，由他自身去完成整個故事的劇情。
內在精髓正是「以子之矛攻子之盾」。
看到這裡，相信老讀者們心中應激起了一陣漣漪——說服過程不就是「學習」么？
沒錯，剖析至此，我們對「說服」的認知升到了更高層次——說服他人的本質正是引導他人進行學習。
這個結論，是大腦意識的運作模式、故事認知、說服、學習全部串在一起激活的產物。
這也意味著，說服他人，說白了就是「隱晦教育他人」，背後的核心能力不是通常認為的「理科思維（抽象推理）」，而是「文科思維」，創造吸引對方的故事缺口，讓他編織一個說服自己的故事。
這可比自己編故事難的多。
為方便你找到感覺，下面，我再以職場情境為例，說明下，如何創造話題，讓對方「以子之矛攻子之盾」自己教育自己，從而達成我們的說服目的。
四、說服就是引導對方編個「自我教育」的故事
職場中，我們通常會遇到一種特別棘手的溝通情境——說服領導。
最典型的情況是，領導下達了不合理的工作要求，比如客觀上難以達成的KPI。
這類情境，該怎麼說服領導呢？
我們回顧下說服（激發對方編織故事）的三步驟：
- 知己知彼：分析對方立場、你的說服目標，尋找第三方聯繫橋樑，能讓對方感興趣（喚起情緒）的話題
- 開場對話——非正式場合，不透露動機
- 敘事轉向——推動劇情，說服目標
我們從觸龍說趙太后就能看出，觸龍事先做了大量調查工作，因此，開場前，我們也要先分析現狀，知己知彼——領導定不合理的要求，初衷是為了什麼？
期望員工發揮更高的工作效能。
*不排除有些是為了逼員工離職，這是另一碼事了
基於此，我們先理清楚自己的說服目標——找個能接受且比「不合理KPI」更有效的激勵措施。
這個替代性激勵措施是——信任並授權員工，充分調動其主觀能動性。
緊接著，就是最需要發揮藝術想象力的環節——我們需要在這兩個目標之間找到一個橋樑話題，而這個話題還必須能激起你領導的情緒（當然不是惹怒對方那種）。
找到這個橋樑話題后，我們就該進入開場對話環節了。
注意，你必須謹慎挑選說服的場合，千萬別找個會議室正兒八經的聊，這樣的開場不是去說服，那是在宣戰——來，撕逼開始。
越是非官方越好，比如，我們可以跟領導來個「偶遇」吃飯，或下班「偶遇」，這些情境，總得聊點話才不至於尷尬吧。
聊什麼才能既激發領導情緒又跟管理有關呢？
一個屢試不爽的話題就是「談論孩子的教育」。畢竟，一個不擅長帶團隊的領導，同樣不太會帶孩子（背後激勵邏輯近乎一致）。
因此，你可以這麼切入話題（如果你未婚，可說親戚的孩子）：「現在的孩子真不容易，從小起就競爭激烈，我侄子6歲（「恰巧」跟你領導孩子同齡），又是練琴又是英語……對了，您孩子是不是也安排的滿滿的？」
你領導一聽，跟他們家情況類似，起了興緻：「是啊，沒辦法，現代社會弱肉強食，不能輸在起跑線上啊。」
你趕緊對領導觀點表示認同：「對啊，我也這麼覺得。我哥嫂後來發現，越是逼的緊，孩子進步反倒越慢，親子關係都變得有點緊張了，頭疼啊。」
如此打開信息缺口，喚起領導主動填補的慾望。
「嗯……確實，我孩子也經常嚷著不想去上課。我還在想現在的孩子叛逆期來的真快，你哥還在跟孩子較勁？」
「我嫂子特意翻了一些兒童教育的專業書籍，有個觀點對改善我侄子的情況特別有用——大概是說，我們低估了孩子主觀能動性的力量——那個教育家讓我們借鑒企業管理的方式管理孩子。我哥嫂試著做，對我侄子還挺管用的。」
話鋒一轉，將教育孩子跟企業管理進行關聯。
「哦？你哥嫂後來怎麼管孩子？」
「他們讓孩子自由選擇課程，條件是要對自己的選擇負責，把課程學完，但不再強行要求每天做多少練習。」
「結果呢？」
「挺出乎我哥嫂意外，侄子變了個人似的，進步比以前快，最重要是會更主動向老師請教。我哥還跟我說，孩子跟成年人一樣，越是信任他，他的業績就做的越好。以前對侄子提硬性數據指標，傷著孩子感情了，覺得不被父母信任，學習自然就越沒動力……」
此處故意用管理類術語來形容孩子，繼續強化關聯，讓領導從教育孩子的故事漏洞中，意識到管理團隊的漏洞。
如果你跟領導關係一般，那麼談到這個份上就夠了，接下來，就等著領導自己完成剩下的劇情，靜待他主動改良管理方式吧。
畢竟人都不是白痴，實施「高壓」政策后，下屬們的不滿都寫在臉上呢。
最後再次強調，說服的實質，是倒逼著對方進行一次學習。
但我們也必須意識到有效說服的局限性——當對方的知識背景與你說服的目標之間差距太大，找不到「橋樑話題」，這意味著學習成本太高，這就超出了「說服」的控制範疇。
尤其是對一些年事已高的長輩，說句不好聽的，他的大腦神經元可能不具備「學習新事物」的能力了，這也意味著你無法完成有效說服（只能嘗試其他策略）。
五、凡事有個代價
結束前，我們重新審視下，為何說服他人，要採取如此「迂迴」的文科思維（調動情緒、讓對方編故事），而不是直來直去的理科策略（擺數據、說道理）。
原因正是人類意識的天賦職能——降低大腦運算負擔，從真實世界繁雜海量的信息中，梳理出秩序化信息，編織故事，方便我們更簡單的認知世界，更有利於生存競爭。
我們的意識總是滯後於情感（已得到實驗證實），這便是鐵證——它從環境中匯總信息、編織故事需要點時間。
同樣，繽紛美麗的自然、悅耳動聽的音樂、溫暖安心的擁抱……所有這一切，都是大腦替你編織的美好故事。
真中有假，假中有真，人類永遠只能囚禁在陰暗潮濕的腦顱內，活在二手信息的世界中，安靜沉默，任由意識替你編織一個獨一無二的生命故事。
這是站在進化之巔的代價。
#專欄作家#
李少加，公眾號：少加點班，人人都是產品經理專欄作家。《進化式運營》作者，「基於用戶視角的用戶養成運營框架」提出者，互聯網商業獨立研究者、運營管理專家。
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