編輯導讀：SaaS是基於雲計算（Cloud Computing）的具體應用場景，近幾年關於它的討論越來越多。本文詳細闡述了SaaS的基礎概念，並通過和傳統軟體產品，國外先進SaaS生態地對比，帶大家從頂層概念認知SaaS；同時根據SaaS公司的發展路徑和核心運營指標，指導大家如何判斷一家SaaS公司當前的運營階段和狀況。
產業互聯網，2B，雲計算，低代碼平台，無代碼平台，SaaS，PaaS，IaaS… 最近兩年太多的新鮮辭彙都在昭示著企業服務領域的火熱。傳統的軟體公司看到了SaaS商業模式的巨大潛力，紛紛轉型，雲端服務化；創業者們看到海外SaaS公司的巨大成功，想參照Copy 2 China的思路，快速將成熟的產品形態落地到國內；C端巨頭也受困於人口紅利的縮減，不得不從企業服務領域尋找新的增長點。
本文詳細闡述了SaaS的基礎概念，並通過和傳統軟體產品，國外先進SaaS生態地對比，帶大家從頂層概念認知SaaS；同時根據SaaS公司的發展路徑和核心運營指標，指導大家如何判斷一家SaaS公司當前的運營階段和狀況。
一、SaaS的定義
SaaS是基於雲計算（Cloud Computing）的具體應用場景，所以SaaS的蓬勃發展離不開底層基礎信息架構的搭建，這也是為什麼美國的SaaS公司已經佔據了美國科技公司的半壁江山，而國內的SaaS公司是近兩年才稍有起色。
那麼討論SaaS，首先要給SaaS下一個明確的概念定義。SaaS的全稱是：Software as a Service ——軟體即服務。
單看這句話不太好理解SaaS到底是什麼，所以我們回顧下SaaS的歷史。首次提出SaaS概念的是Salesforce，這家B端巨頭公司目前的市值已經達到了2千多億美金。而當時Benioff的口號是「End Software」。所以理解什麼是SaaS，要站在傳統軟體的對立面去看，跳出賣軟體的「工具人」角色，進入到全新的以「服務」為導向的「合伙人」角色。
傳統軟體和SaaS的區別
Salesforce官網對SaaS的定義是「Software as a service is a way of delivering centrally hosted applications over the internet as a service」，同時指出業內共識的三個別稱是「Web-based software」，「On-demand software」和「Hosted software」。
我們不必再重複給SaaS下定義，但是需要總結出SaaS的以下五個特徵：
- 雲部署：SaaS是基於雲服務的應用型產品，所以整個產品完全不適用傳統軟體的本地部署模式。
- 網路供應（分發）：和「雲部署」呼應，因為部署在雲端，所以每個客戶使用產品的方式一定是通過互聯網分發。
- 集中託管：這個概念的衍生叫「多租戶單實例（Multi-Tenant）」，可以簡單理解為不同客戶的數據並未做物理層面的隔離。對應的「單租戶多實例」概念就是近期大熱的私有雲部署。
- 按需供應：這個特徵是明顯瞄準中小型企業的，因為只有中小企業的需求才會在短時間內有較大幅度的變化。當然按需供應也是基於多租戶單實例的自然產物，「房東」只需要不斷開闢現有空間給有需求的「租戶」就行。
- 服務化：單獨討論SaaS服務化特點的文章並不多，但SaaS產品按月/年付費的商業模式決定了產品必須不斷和企業用戶交互。交付產品只是一個起點，持續的服務能力才是SaaS產品的核心競爭力。
二、SaaS與傳統軟體的區別
SaaS和傳統軟體最大的區別就是按需(on-demand)供應和提前(on-premise)部署。所有其它細緻性的差異，都是基於這點核心差異衍生出來的。下面主要從企業的不同角色論述SaaS產品和傳統軟體產品的差異。
1. 大Boss
對於企業用戶的Boss而言，最關心的是自己每筆花銷的ROI，支出和收益都是重點考慮因素。
1）企業支出
任何產品的投入都有回報周期，所以Boss早期感知最強的自然是產品的價格和收費模式。SaaS產品的訂閱制商業模式相對於傳統軟體而言，是壓倒性的優勢。
一是沒有實施成本；SaaS產品免去了傳統軟體冗長的本地部署流程，在公司正式開始使用產品前，幾乎沒有任何沉默成本（不考慮機會成本）。
二是產品試錯成本低；按月付費的早期投入會明顯低於傳統軟體的一次性投入，就算購買的SaaS產品沒有達到預期的效果，也能以較低的成本切換到下一個意向產品。
三是節省企業的IT支出；從長遠來看，SaaS產品的累計付費必定高於傳統軟體的一次性支出，但考慮到按月結算對企業現金流的壓力，特別是對於中小企業而言，可以節省出一筆相當可觀的費用。
2）企業收益
SaaS產品的收益一般分為兩類：一類是節省組織運轉成本，比如電子簽產品DocuSign, 企業級通訊產品Slack；另一類是增加企業收入，比如營銷類產品HubSpot，國內主要是電商領域的工具產品，比如有贊，微盟。傳統的軟體產品一般聚焦在第一類，比如SAP的財務系統，Oracle的ERP系統。
增收類產品，Boss可以相對快速地衡量回報率，但是降成本類產品，企業需要經過較長的周期才能評估。而且無論哪種產品，採購和早期應用產品時，Boss只能通過企業本身的述求和產品的匹配度來主觀評估ROI。
下面我們分別從通用能力和定製能力兩個角度去解讀企業和產品的匹配度。
通用能力：SaaS產品的通用功能是面向所有客戶的，而且會不斷基於客戶群體的反饋優化升級，產品迭代的思路已經逐漸和互聯網產品趨同。而傳統軟體產品的本地部署方式已經決定了版本的優化是漫長又笨重的，而且大多數傳統軟體產品的升級需要額外付費。
定製能力：傳統軟體產品的定製化能力無疑是優於SaaS產品的，本地實施的過程也是不斷吸收企業定製化需求的過程。但是我們也要看到定製和通用的界線本身沒有那麼清晰，而且從結果論的角度出發，合理的定製需求必然通用。
對於廣大的中小企業而言，定製的需求要弱很多，SaaS產品也應該嘗試通過方法論的角度引導客戶採用通用功能解決。
但對於大型企業而言，定製是必不可少的，SaaS產品目前也在嘗試通過私有雲和混合雲部署的方式去解決它。
2. 一線員工
對於最一線的員工而言，大家更在乎的是產品好不好用，能不能幫助我更高效地完成日常工作任務。雖然他們是使用產品最多的群體，但由於並不是付費主體，所以早期並未獲得服務廠商的重視，這也是傳統軟體產品和SaaS產品產生差異的重要因素之一。
1）用戶體驗
討論用戶體驗上的差異，需要明確兩點客觀因素的不同。
用戶量級：相同營收規模的SaaS公司和軟體公司，一定是SaaS公司的用戶數領先一個數量級。
用戶畫像：SaaS公司大多從SMB切入市場，而對於很多小公司而言，老闆自己就會承擔不少一線員工的任務。
所以我們看到，SaaS公司收到用戶側的反饋更多，同時這類用戶的一部分本來就和付費主體重合，逼迫SaaS公司不得不重視一線員工的反饋。另外，用戶量級的提升也有利於SaaS產品收集更多的行為數據，並從UE的角度去優化產品的用戶體驗。
2）跨端協作
移動化是消費級市場和企業級市場都在不斷發生的變革，我們不會指望企業級應用能完全通過移動端去解放生產力，但是移動端一定會是桌面端應用的良好補充，甚至在某些場景下，會承擔比桌面端更重要的業務流程。比如對於不少一線銷售員工而言，他們的大多數時間都在拜訪客戶或是見客戶的路上，那麼站在業務支持的角度，他們對於移動端的需求會遠遠大於桌面端。
SaaS產品和軟體產品的技術架構就已經決定了基於雲計算的SaaS能夠良好地支持移動端生態，包括雙端聯動等對實時性要求更高的業務需求。
3）開放程度
這個特點在海外產品更為明顯，有一項報告稱美國的小微企業平均使用100多個企業級產品。對於一線員工而言，不停切換產品界面，互相導入數據必定是一個費時費力的活。
SaaS產品的開放性，包括更上游的PaaS類產品，對於跨產品的兼容性是遠遠超出軟體產品的。美國市場還進一步衍生出專門打通不同產品之間數據壁壘的SaaS產品Zapier和PieSync。
3. IT支持
企業採購外部IT系統，有一個重要角色是IT支持，大公司會有專門的IT服務部門，小公司一般由現有職能團隊兼任。
基於SaaS產品的非本地化部署，我們可以理解為SaaS產品已經把IT支持這項服務包含在自己的業務範疇之內了。這也是SaaS公司會演化出CSM（Customer Success Manager）崗位的原因。
軟體產品則恰恰相反，IT支持是一個必不可少的崗位。單是本地部署伺服器的維護和運營就已經需要耗費不少人力了。而且軟體產品一般是一鎚子買賣，交付后的維護成本相對較高，企業設置專職的IT支持人員性價比相對較高。
三、SaaS的分類
市面上主要按照兩個維度區分SaaS產品：
覆蓋行業：通用SaaS產品和行業SaaS產品
業務目的：市場類SaaS產品和效率型SaaS產品
1. 覆蓋行業
通用和行業其實是相對的概念，即使是廣義上的通用SaaS產品也會針對不同的行業包裝解決方案。
Saleforce針對不同行業的解決方案
而且行業的劃分標準本來也是人為界定的，比如支付服務提供商「Stripe」單獨為SaaS行業提供了解決方案。那麼我們可以認為SaaS就是一個行業，將「Stripe」視為行業SaaS，也可以認為「Stripe」服務的公司橫跨了各個行業是一個通用SaaS。
Stripe為SaaS行業提供的支付解決方案
但是廣義上，兩者的發展路徑有明顯的區別，通用SaaS一般會往上層衍生，構建自己的PaaS和IaaS平台；行業SaaS則會擴展自己早期進入市場的核心產品，嘗試覆蓋整個行業的上下游。所以通過這點來看，Stripe更應該被定義為通用SaaS。
通用SaaS的英文名稱是Horizontal SaaS。早期的SaaS產品都是這個類型，因為目標市場的空間更大，產品設計上也更聚焦於某一個業務板塊，比如ERP，CRM，OA，HR，等等。也正是因為通用SaaS的聚焦粒度更細，產品的通用性也會更強。比如SalesForce的CRM，Docusign的電子簽，Zoom的視頻會議。
行業SaaS的英文名稱是Vertical SaaS。近年來，這類SaaS已經成為一股新的趨勢，因為目標客戶更為明確，產品對行業客戶的痛點滿足程度更高，所以非常適合初創公司。當然，因為目標客戶量級會明顯低於通用SaaS，行業SaaS一般只在產值很大的行業衍生，比如：地產，電商，銀行，教育。而且這類公司往往不會只聚焦於某一個功能板塊。比如Shopify在電商行業，除了提供最核心的建站工具外，也同時提供了營銷和收款相關的產品。再比如國內的明源雲，早期只給大型地產公司提供ERP系統，後期從開盤管理，樓盤銷售，採購，等等各個角度去覆蓋整個產業鏈條。
2. 業務目的
無論是市場類SaaS還是效率型SaaS，企業主都希望通過較少的投入獲得最大的資本回報。市場類SaaS的實現路徑是幫助企業獲客來提高線索質量和數量；效率型SaaS則通過各個業務環節的信息化，幫助企業提升運營效率，間接提升營收。
效率類SaaS則更像大眾所理解SaaS的概念，按月或年收費；市場類SaaS的商業模式則更為多樣，除了訂閱模式之外，還有按照新增銷售線索數量，或抽取一定比例成交金額的方式收費。
當然也有像shopify這樣橫跨上面這兩類的混合型SaaS，它除了提供幫助企業主獲客的網站之外，也提供了一套完整的商品管理，物流管理，訂單管理的效率工具，所以shopify除了按月收取服務費之外，也會根據商家每筆成交的訂單抽取一定比例的交易費用。
Shopify的平台費和交易費收取規則
企業主在公司不同的發展階段對這兩類產品的需求是有變化的，創業早期的企業主會更傾向於市場類SaaS，因為僱員較少的時候，公司內部一般不存在效率和管理問題，同時投給市場的錢最容易在短期內看到效益，能夠支撐初創企業度過現金流緊缺的問題。創業中後期的企業主則更願意採購效率型SaaS，一方面隨著僱員的增長，效率的問題會更突出，另一方面投給市場的錢是有邊際的，持續的市場投入會導致邊際收益遞減。
最典型的市場類SaaS其實是各類流量平台提供給商家的投放工具，比如百度，淘寶和微信提供給企業主的投放工具。但因為流量總是稀缺的，所以更多的市場類SaaS是基於這類平台衍生出來的輔助投放工具，比如有贊，微盟都有類似的產品。
阿里媽媽（淘寶孵化）的產品矩陣
四、國內外Saas的區別
無論是在企業服務這個大領域，還是SaaS這個稍窄的概念裡面。國內公司的發展都要落後於美國。因為信息技術的改革發源於美國，成熟的商業環境和良好的企業生態是美國SaaS蓬勃發展的基石。
1. 商業環境
SaaS的核心市場是SMB，主要盈利方式是通過客戶的持續訂閱和向上Upsell，那麼客戶群體的穩定性決定了SaaS公司的商業模式是否可行。
有一個相當觸目驚心的數據，國內中小企業的平均壽命是2.5年，而這個數字在美國是7。只有1/3的中小企業可以扛到三年，這就意味著國內的SaaS公司就算把產品做到極致，沒有任何客訴，每年也會流失掉30%多的現有客戶。
另外，國內企業主對信息化的需求和緊迫感遠不如美國。因為國內經濟的市場化起始於1993年， 滿打滿算也就不到30年的時間。大多數時間裡企業都在追逐增量市場，對企業內部運效率的關注遠遠不夠。
企業主習慣性思考的問題是：「我怎麼進入一個沒有競爭對手或競爭對手極少的增量市場？」，而不是「我當前的競爭優勢是什麼？為什麼我可以抵禦其他競爭對手的攻擊？」。
在管理哲學上，國內的企業大多習慣粗放式管理，相信「人治」而不是「數據治理」。這也是企業主對效率關注過少，導致對企業信息化不理解和不重視。
當然隨著國內市場的日趨飽和，大家對效率的關注度已經有了明顯提升，這也是近兩年企業服務領域大熱的一個關鍵因子。
2. 企業生態
在美國，SMB和SaaS是一對經常一起出現的組合詞，對於標準的小型企業而言他們對SaaS產品的付費意願是逐年增加的。
美國小型企業在SaaS上的開銷趨勢
典型的小微企業平均要使用超過100個SaaS應用，像Gsuit，Office 365，Zoom等已經成為創業公司必備的底層基礎架構軟體。同時小微企業每年也在積極地嘗試更多更新的SaaS應用，這樣的行業生態使SMB和SaaS兩者深度捆綁，又相互促進。
美國小型企業使用SaaS產品的相關數據
SMB和SaaS公司儼然已經形成了飛輪效應：
- SMB對SaaS產品的付費意願高；做大SaaS市場蛋糕
- 更多的SaaS公司湧入各個垂直行業；拉低各個行業的創業門檻
- 更多的創業公司進入市場；逐漸發展成為SMB
國內的SMB和SaaS公司遠遠沒有達到形成生態的階段，而且SaaS產品之間的互聯互通也一直是困擾國內SaaS創業者的一個大問題。想要企業主全面擁抱SaaS產品，不得不做到SaaS產品之間的深度集成，讓企業用戶便捷地在多個SaaS軟體內導入數據，實現真正的雲端工作。不然只是在不同的系統間錄入數據，就足夠企業主打消採購更多SaaS軟體的念想了。
而且國內的企業服務基礎軟體都把持在早期的C端巨頭手裡，像釘釘，企業微信，飛書，它們的母公司之間存在很強的競爭關係，所以必然會限制數據之間的互聯互通。同時因為流量的過於集中，上遊玩家可以忽視掉企業主對下游SaaS軟體的需求，通過自研來解決企業主的需求，比如淘寶的阿里媽媽和菜鳥網路。很難說這樣的發展路徑是否對SMB是最優的，但是對於上游流量平台來說，這樣肯定是最符合自身利益的。
相較而言，美國的SaaS生態開放太多，比如前文提到的數據集成商，Zapier，API Nation，PieSynch等等。他們的存在也間接驗證了國外SaaS廠商之間的數據壁壘要遠小於國內，大家更多地是以SaaS產品生態的一環去契合整個市場。
Zapier集成產品（超過3000個）列表
3. 產品形態
和C端產品的發展類似，SaaS產品的早期發展都離不開模仿海外成熟產品的經驗，比如在CRM領域對標SalesForce的銷售易和紛享銷客，在電子簽領域對標DocuSign的上上籤，在通訊雲領域對標Twillo的容聯雲。
在通用領域內，國內外SaaS公司的產品形態基本一致。只是各自的商業階段不同，像SalesForce那樣不斷購買上下游公司的企業，國內只會出現在C端企業上。
但是在行業領域內，有一類垂直SaaS是國內特有的：社交電商SaaS。典型產品如有贊，微盟。它們是基於微信生態衍生出的一站式SaaS服務。國外也有電商SaaS巨頭Shopify，但本質上還是獨立站產品，我們不會看到Shopify和Facebook出現深度捆綁，更不會看到Shopify教你在亞馬遜上如何賣貨。
另外，由於國內的C端巨頭也會切入企業服務領域，導致市場類SaaS產品競爭空間較窄。比如百度和淘寶本身的產品邊界就覆蓋了企業端，市場類SaaS很難打敗上游平台的SaaS化產品。包括企業微信本身也承載了獲客的功能，除了電商領域比較特殊，其他市場類SaaS很難獨立存活。
效率SaaS也和國外類似，傳統的軟體公司也都在上雲，比如國外的SAP，Adobe，微軟等。國內的傳統老牌企業也將自己的核心業務紛紛雲化，比如用友的ERP系統，金蝶的財務系統。
五、SaaS公司的發展路徑
SaaS公司在創業期間一般有5個階段：
- 創意階段：這時還沒有完整的產研團隊，主要是創業團隊產出Idea，然後選擇最有價值的一個方向切入。
- 驗證階段：這個階段已經研發出了demo產品，公司會積極尋找種子用戶（一般是創始人的人脈資源），同時小規模在市場上售賣。
- 營銷階段：此時產品已經基本打磨成型，需要建立小規模的銷售團隊，在市場上直面競爭對手。
- 擴張階段：此時產品已經具備了一定的獨特優勢，產品完整且有定製化的能力。需要擴大營銷團隊，主動索求市場份額。很多SaaS公司就是誤判了這個階段，在產品還沒有達到PFM（Product Market Fit）時，就過早鋪開銷售，從而導致創業失敗。
- 效率階段：產品已經獲得小規模的市佔率，需要深入到各個行業，反向輸出產品的方法論。整個團隊協同效率與運營效率最大化。
SaaS公司的發展階段（轉自微信公眾號「SaaS白夜行」）
上面這張圖完整的描繪出了SaaS公司在創業期的發展路徑。當然我們也看到標杆型的SaaS企業在上市後會繼續發展和壯大。
- 平台期：搭建PaaS平台，引入ISV；創建企業，平台，ISV三者共贏的生態環境。通過這樣的方式服務早期無法完善解決的定製化需求，特別是針對企業級客戶。
- 生態期：此時的SaaS公司已經接近C端巨頭的玩法，不斷打通行業上下游，積極併購不同領域內的top企業，通過多產品整合滿足各類型客戶的一站式需求。
Saleforce併購企業時間表（2006-2020）
六、什麼是好的Saas公司
SaaS是美股投資人最喜歡的門類之一，因為其商業模式高度可預測，公司的增長潛力和貼現率更好折算。大部分SaaS公司會按照10-20倍ARR（Annual Recurring Revenue，年度經常性收入）估值，而一些頭部的SaaS公司則會獲得更加誇張的超額估值。Snowflake上市時的市銷率達到了誇張的140倍，也就是說如果按照Snowflake當前的營銷額計算，需要用連續運作140年的營業額才可以買下該公司。
那麼如何真實地評估一家SaaS公司的運營狀態呢？我們只需要關注以下幾個重點指標就可以了。
1. Churn Rate（流失率）
SaaS的核心商業模式是續訂，那麼老客戶的留存就至關重要了。有兩種維度計算Churn，一個是客戶數量的變化，一個是MRR金額的變化。大多數情況下企業都會按照MRR的維度做Churn Rate的月度分析。
Churn Rate的計算公式
計算Churn Rate其實並不複雜，核心就是上個月客戶的留存情況。有兩個關鍵指標，上個月初客戶累計的MRR，截止到當月初這批用戶的MRR。這兩個MRR的差值就是MRR Churn，再除以上月初的MRR就是最終的Churn Rate了。所以任何客戶的取消，升級和降級套餐都會反映到這個指標體系裡面。
不同的Churn Rate對企業長期的營收增長有巨大的影響，優秀的SaaS企業這個指標往往是負值，因為在超低流失的情況下，存量客戶的Upsell會拉動整個Churn Rate由正轉負。
不同Churn Rate對SaaS公司營收的影響
2. LTV（Customer Lifetime Value，客戶生命周期價值）
通過字面意思就可以很好理解這個指標：一個客戶從開始使用產品到取消服務，累計產生的消費金額。單看這個指標本身的意義不大，因為客戶群體的不同決定了這個指標的差異極大。需要結合下面的CAC一起評估SaaS公司的運營狀態。
3. CAC（Customer Acquisition Cost，客戶獲取成本）
CAC是指獲取一個新用戶的平均營銷成本。和LTV類似，但看這個指標是沒有評估意義的，因為客戶群體有別。只有把CAC和LTV結合到一起才是一個有意義的指標。
4. LTV: CAC Ratio
這個指標是SaaS公司的北極星指標之一，一般比值在3-5之間。業務上這個比值的意義是客戶的生命周期價值和獲客成本的比值，所以並不是指標越高越好，過高的比值意味著當前公司對營銷側的投入不夠。
當然如果比值小於3，也就意味著這家SaaS公司很難在未來取得盈利了。因為研發的人力成本，以及客戶自然流失的損耗是不可避免的。
5. Months to Recover CAC（平均收回成本周期）
同樣是SaaS公司的北極星指標之一，Months to Recover CAC = CAC / MRR x GM（gross margin ，毛利潤）。
一般SaaS公司要求這個比值小於12，也就是說極端情況下一個客戶需要續訂12個月才能抵消初始獲客的營銷成本。顯而易見，這個指標決定了SaaS公司的現金流情況。當這個比值越低時，企業的現金流壓力也就越小，特別是對於初創企業而言，較快的回款周期意味著企業的持續經營能力越強。
不同收回成本周期對公司現金流的影響
6. 其它
還有一些基礎性指標如，MRR，ARR，NPS這裡就不再贅述了，以及像Cohort Analysis（分組分析）這種進階分析方式，大家可以查詢相關資料了解。對於大部分人來說，把握三個指標：Churn Rate, LTV: CAC Ratio, Months to Recover CAC，已經足夠大家快速了解一家SaaS公司的經營狀況了。
七、結語
SaaS和企業服務本身都不是一個新概念，「互聯網下半場」的也只是順應社會發展趨勢提出的一種說法。了解SaaS到底是什麼？先進的SaaS生態是什麼樣的？以及如何衡量一個SaaS產品的好壞？是我們擁抱SaaS的第一步。我們相信國內的SaaS時代已經在路上，剩下的就是耐心等待時代的trigger。