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本文試圖超出單純的CRM設計,從更大的跨度上去思考CRM的本質和它的未來十年。

一、前言

只有站在未來看現在,才能夠有比較好的指導我們現在的動作,無論這個動作是業務戰略規劃還是產品架構設計,以期獲得更好的結果。

本人長期從事CRM以及電商整個采、存、銷鏈路的產品工作,正是因為全局性的工作內容,因此使得本人試圖超出單純的CRM設計,從更大和更長時間跨度上思考CRM的未來。

未來雖然是具有確定的性的,然預知確實困難重重。此為本人的一些個人觀點,其中部分觀點可能與很多讀者持有的不同,做為拋磚引玉,相互討論,將來預測與事實不能切合之處,還望理解。

CRM是一個很廣的概念,我們在此指CRM系統,而非CRM體系。

二、預測的立足點:CRM的本質

就像歐氏幾何一樣,我們也需要在一些基本的認知上面達成一致。進而從這個基準點出發,層層遞進,試著演化出未來樣子。

關於CRM的本質:要把CRM本質上視作一個完整交易系統,而不要只看成一個銷售人員和客戶的管理工具。這個基礎是本文的立足點。

因為做交易系統的思路和做工具的思路還是有差別,最主要的差別在於交易系統追求以交易結果導向,即系統成交數量/金額最大,以人輔助系統;而工具則側重過程的便利性,銷售人員/主管用起來方便順手,要求高效,更可能以使用企業/人數作為追求結果,以系統輔助人。

 在上面的基礎上,我們可以試著產生幾個推論:

(1)CRM作為工具的階段是存在的,它是它通向交易系統的一個階段。

(2)CRM是一個更大的B2B商業生態的一個組成部分。

只要我們承認了CRM的本質是一個交易系統,便能夠很容易的推論出來,CRM的交易系統只是商業生態的一個組成部分,一個完整的商業生態至少包括線索獲取+交易轉化+交易履約+售後服務+外圍服務。其中交易系統+銷售人員共同將銷售線索轉化,使之成為付費的客戶。

(3)CRM的競爭會過渡到B2B的商業生態的競爭。

只要我們認識到CRM只是B2B商業生態的一個組成部分,我們就能夠進一步的判斷,以CRM為主體的競爭,並非最終的戰場,也可以將這些競爭階段進行清楚的劃分:

  1. 競爭階段將從以CRM為主體的工具競爭階段;
  2. 過渡到CRM作為交易系統的競爭階段;
  3.  最後在B2B的商業生態競爭階段進行最終的市場地位PK。

因為B2B的商業生態,跟今天的阿里、京東一樣,是一個線索驅動的生態,CRM系統不是驅動因素,所以CRM的最終命運,是由天不由己。

我們討論的另外一個基礎是,參與的企業不甘於做一個小而美的業務,而是要獲得這個業務的大比例的市場份額。就像阿里、京東在消費電商市場一樣。小而美的工具公司,一定會存在,暫不去討論這類公司。

一個例子與CRM的本質:

我們可以從多個方面推出CRM的本質是交易系統,比如目的、作用、人與系統的主次關係等,但是我們用一個更容易獲得感性認知的方法,就是類比的方法。

對此,我們提出一個問題:百度商業模式的本質是什麼?淘寶和百度本質上是同一類公司嗎?

前一問,如果回答是「廣告」,這是一個看起來對,但又不太準確的答案,可以繼續深入分析一層。百度的商業模式是出售「銷售線索」,它提供的服務是搜索,通過搜索服務聚集用戶,採集線索,然後通過廣告服務篩選買家,出售給賣家。

后一問,如果回答「不是」,因為淘寶是電商公司,百度是搜索公司,這是個從服務類型上,以用戶視角做出的回答,不算錯誤。但是我們用另外一個B端商家的視角去判斷時,會發現淘寶與百度是完完全全的同一個類型的公司,他們都是賣「銷售線索」。淘寶不管是硬廣、直通車還是淘寶客,都是在銷售「可能購買的客戶信息」,這點與百度無異。這也是為什麼淘寶不允許百度爬取商品信息的原因,在「賣潛在消費品用戶線索」的方面,他們是真正的競爭關係。

淘寶與百度還是有很大區別的,在對「賣線索」后的服務方面,淘寶通過店鋪交易系統完成了對消費用戶線索的商機轉化;而百度只做了「賣線索」環節,並沒有深度去做後續的商機轉化環節,也就不能形成閉環,不能形成閉環,就不會像淘寶那樣生出強大的生態。

衛哲在一次演講中提到了,對單個B2B企業的「三把槍理論」即銷售應該是從手動步槍到半自動、全自動的過程。從銷售人員手動一個個的經營客戶,到有限人力輔助階段,再到全自動的客戶自主操作、自主下單。到了全自動的這個階段,銷售人員的工作就是更多的是配合交易系統了。

個人觀點,這個「三把槍理論」不僅適用於單個企業的演變,整個行業的行為,也會隨著時間的推移,遵循這個過程進行演化。

對客戶來說,把獲取到的商機線索轉化成為訂單才有意義,而這個轉化過程最好是儘可能少的投入,就意味著這個商機轉化過程儘可能自動化,這正是to C的交易系統當前承擔的任務,從導購、營銷、訂單、到履約、售後。To B領域,CRM也會承擔起這個工作,也就是作為交易系統而存在。

補充說明一下,我把「賣線索」這個事情,給大體分了三類,我們說的主要是指第二類:

  • 消費品買家線索:特別說明這個類別包括公司行政用品採購,以及1688這種消費品B2B的批發零售類型,主要特點是不是用來進行生產增值的商品,而是用於日常消費的商品;
  • 工業品買家線索:主要是用於生產增值的產品,是真正的未來的B2B主力,包括物料、設備以及MRO等;
  • 服務買家線索:包括消費服務和企業服務兩類。前一類如 餐飲、旅遊、個人教育、娛樂等,比如美團賣的線索類型多屬於這類,后一類如企業的解決方案、企業培訓、金融服務等。

三、未來十年:3個階段與2個收購高潮

本章所述了一種可能發生的情況。對未來的預計本身是比較難的一件事,帶時間標尺的預計更是難上加難,受所能收集的資料、水平所限,與實際發生情況必會存在出入,本著有總比沒有好的想法,闡述一下個人觀點與讀者分享。

未來的十年,就像之前提到的,我們大體可以分為三個階段:

(1)未來1-2年,CRM作為工具競爭的階段

以銷售人員效率&能力提升為目的,功能是不是有用,好用,作為主要選擇依據的階段。這個階段的特點是追求轉化為主。

對於提高效率,思路也非常明確:一定要提高銷售人員的銷售能力,通過學習、管理、流程;一定要縮減銷售人員用於非客戶的精力,通過分離非銷售職責、工具化、自動化、AI化,畢竟「銷售人員的時間,跟CEO一樣的珍貴」。

(2)未來2-5年,CRM作為交易系統競爭的階段

CRM作為to B銷售的交易系統,並逐漸形成工具生態,從原來以銷售人員的工具為主,到部分的獲取線索+線索管理與轉化+在線交易+在線逆向等一體化為特徵。在這個階段,之前作為獨立工具存在的功能,都會整合在一起,比如合同的數字簽名系統、營銷工具,這個階段的特點是以交易在線化為主。

(3)未來5-10年,CRM作為 B2B 生態的一部分進行競爭的階段

這個期間,各家系統都已經基本完整,功能相似,這時最重點就是線索獲取,也就是B2B平台流量的競爭(包括買、賣兩端),有點像今天to C電商平台的競爭。看似是流量競爭,但又涉及B2B交易保險(擔保支付)、大件物流等整個B2B服務支撐生態的競爭。這個階段大爆發的基礎,需要類似國際貿易中,保險支付的金融創新「B2B交易保險制度」落地,還需要有大件物流的基礎建設。

有人可能還會說,現在國內市場中已經有一些做了十幾年的CRM廠商,他們現在是行業的頭部,已經做到第二個階段了,是不是行業現在處於第二個階段了?

不是的,因為未來十年,起到決定性的主要市場參與者,還在第一個階段,像阿里、百度、京東、頭條他們,所以當前還是在第一個階段。

可能還有人會說,當前的CRM頭部廠商,會不會在未來十年中佔有一席之地。對於這件事情,我不是很樂觀,應該說「很難」。在前5年,工具競爭階段和交易系統階段,他們仍然會有一定的先發優勢,但在交易系統到B2B的生態競爭階段,會艱難起來。

在未來十年中,還可能會有2個大的收購高潮,第一個發生在未來的2-5年,第二個發生在5-8年。

第一個收購潮,主要的收購標的是CRM系統、交易鏈路上某些環節的工具,之所以發生,是因為有一個前提和一個目的,前提是巨頭公司經過一兩年的工具階段建設實踐和思考,主體框架已經完備,並且對如何發展這塊業務的思路已經成形,目標相對清晰。因此需要通過收購的方式快速補掉短處。

第二個收購潮,主要收購標的是就像作者所在公司這樣,鏈接買、賣兩端的垂直行業B2B平台,之所以發生,是因為這個階段,要快速增大平台集聚效應,形成大生態,就需要快速聚集各個行業的上下遊資源,這個階段,誰掌握了線索供給誰就能勝出,收購便是一個很好的選擇。

最末,可能還有一個點需要討論,就是中國會不會出現一個獨立的salesforce。作者的觀點是很可能它最終並不會出現在中國。國內最終是線索來源驅動企業選擇CRM,就像流量驅動消費品賣家選擇入駐平台一樣。

國內的Salesforce要出現的前提,是對一個企業,它的銷售線索的來源具有多元化,但在國內這是一個會持續幾年的現狀,但顯然這不是一個長期的趨勢。

隨著企業信用、企業交易保險、企業融資、電子簽、大件物流等B2B行業基礎服務將被少數公司整合,對中小公司而言,在這個體系內將更加方便,交易成本更低,將獲得比體系外的公司更多的競爭優勢,會有越來越多的中小企業進入到大公司的生態圈子。

這也包括供需信息的發布和撮合,銷售線索的獲取也將在其中,自然到時CRM的選擇餘地也不會太大。雖然這個過程漫長,可能需要花費十年,甚至十幾年的時間,但很可能是會出現的結局。

 

作者:曲速紀元,公眾號:qusujiyuan

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