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文章分享了8種戰略,分為傳統產業增長戰略和傳統產業+互聯網增長戰略,可以組合成很多種非常實戰的創新組合。作者結合案例,對這些戰略進行了詳細的說明,希望對你有用。

存量競爭,往往特別激烈。

增量競爭,往往遠離競爭了,競爭並不激烈。我們盡量找增量競爭,選好需求的突破口。

產品有三要素:產品=目標客戶特定需求的解決方案。調整3要素,就會出來不同的:產品-需求組合,這就是創新。

傳統產業四大增長戰略

傳統產業四大增長戰略分成兩組:一組是需求導向和競爭導向,另一組是成本領先和解決方案。

第一組:增量競爭與存量競爭

  • 需求導向型(增量競爭):最好的競爭是遠離競爭,我搶先進入一個新市場,等別人跟上來的時候,我又進入一個新市場。增量競爭是最好的競爭,因為別人始終在追隨,而我是引領需求的。
  • 競爭導向型(存量競爭):這塊市場已經是紅海,沒辦法。但是我在某一方面比別人做得好,我把這個優勢傳遞給客戶,客戶就來買單,這叫存量競爭。

第二組:運營競爭與技術競爭

  • 成本領先型(運營競爭):同樣一個產品,我的成本比別人便宜,所以我賣這個價格還有利潤,別人賣這個價格要破產。這是一個低價競爭的策略,主要靠運營才能實現。
  • 解決方案型(技術競爭):解決方案型往往是你有一招鮮,一個技術型抓手,別人很難替代你,你就可以賣得貴一點。

下面,我們來分別看具體案例:

1. 需求導向型-用戶細分:阿利茄汁面

河南省是麵食大省,我們再去賣麵條,就會面臨嚴重的產品同質化競爭,要創造一個麵條新品牌難度不小。

什麼叫產品?產品等於目標客戶特定需求的解決方案。

也就是說,產品有三要素:

第一個是目標客戶;

第二個是特定需求;

第三個是解決方案。

需求導向型就是調整了產品三要素,既而創新出一個產品需求的新組合。最好的競爭就是沒有競爭,最好的競爭是遠離競爭。如果這個創新組合是引領需求的,那別人就是跟在我們後面的追隨者,這對我來說就是沒有競爭。

第一次破局:

首先,要明確目標客戶是誰?

傳統麵食是面向普通大眾的,客戶群廣泛,男女老少都可以吃。能不能聚焦目標客戶,更具象一些,比如面向年輕人?

他們的特定需求是什麼?

年輕人喜歡健康的麵條,且還要有點時尚。他們不太喜歡地方老品牌,太土得,就不願意去。

所以年輕人,一方面有個真實的物理需求,我想吃健康的麵條;另外一方面,是個情感的需求,我需要吃一個時尚的麵條。

這是兩個特定需求。

解決方案是什麼?

你能不能把這個需求,做一個產品方案出來?產品方案就是:阿利茄汁面。

阿利是個品牌名,茄汁是什麼意思?就是番茄。

番茄是東西方公認的營養食物,不需要再教育用戶。

西式快餐里,番茄醬和很多東西配合在一起調味。感覺不管什麼東西,蘸點蕃茄醬似乎就有點時尚調味了。

阿利茄汁面就是一個解決方案。產品三要素一調,它就調出一個跟別人完全不一樣的增量市場出來。

賣得怎麼樣呢?賣得還不錯。

阿利茄汁面,在河南省主要地級市的一線商圈開店。一開始看見一家兩家,大家感覺可能還很一般,但是一旦看到全省每一個地級市都有它,就形成一種從眾效應,大家就會覺得這真是一個區域型品牌。

對河南省年輕人來說,第一次看到專門為我們年輕人生產的健康時尚麵條,已經形成了品牌,所以去吃它是應該的,轉化率就會提升。這是一個典型的需求導向型案例。

第二次破局:

當門店開到一定數量,會進入到一個怪圈:收入是上升的,但利潤卻是下降的。

這個時候怎麼破局呢?

阿利茄汁面,投資了一個很有意思的社區電商,叫有井有田。

社區電商是幹什麼的?把新鮮的農產品輸送到小區裡面去。

可能有人會說不對,一個是餐飲,一個是零售,這是兩個不同的行業。專門干餐飲的去做其它業務肯定不夠專註,這麼早就多元化,肯定要吃虧。

其實我們現在說的同業,跟以前不太一樣,以前是按所處的行業屬性來劃分。而現在,只要兩家服務的是同一個目標客戶群,它們就是同業。

因此它投資社區電商是有道理的。因為兩家服務的是同一個客戶群,你願意吃健康麵條,歡迎到店裡來吃。你在家裡想做飯的時候,希望吃到健康的食物。我們還有另外一個新零售渠道,送貨上門。

2. 競爭導向型-超級大單品:太二酸菜魚

競爭導向型就是紅海市場,我只要證明我的產品在某些方面比競爭對手更強,我就能賣得動,就是這麼一個邏輯。

酸菜魚為什麼不是一個品類?

酸菜魚是川菜裡面的一個知名家常菜。作為一個知名菜品,它的地位很尷尬,有品無類。

大家覺得它好吃,是川菜裡面的一部分,但到底還是個家常菜,賣不貴。你一賣貴大家就都不來,怎麼辦?

太二酸菜魚的母公司九毛九是做山西菜的,利潤其實不是太好,它需要突圍,也需要破局。

第一次破局:

乾脆我來證明,我做酸菜魚比一般的川菜店做得要更好。只要能證明這點,客戶就來找我了。於是他們就開出太二酸菜魚這個單品店。

單品店,顧名思義就是一個超級大單品。

超級大單品的邏輯:

很多人喜歡吃川菜和重慶菜裡面的酸菜魚,如果不專門到我們家裡嘗一嘗,就可惜了。我們的主打菜就是酸菜魚,我做得比別人好,你如果不來吃,將失去一次品嘗美味的機會。這就是它的邏輯,產品主義。

第二次破局:

還要破一個地方特色。因為酸菜魚是重慶菜,也是川菜里的一道知名菜。

大家都認為它是一個地方特色菜,在全國有些地方,人們就不願意常吃,比如在上海大家願意吃上海菜,去廣東更願意煲湯喝。那對於酸菜魚的推廣來說就很麻煩。

太二的策略是,工業化生產+品牌調性。

酸菜魚本來出餐很慢,價格很貴,上來一大份兩個人吃不完,得好幾個人吃。它本來是社交屬性的,太二搞出一些完全反社交屬性的規則:

4個人以上不接待。4個人以上肯定吃吃喝喝又聚會的,翻台率會低。

不做外賣,不拼桌,不加位,等等。講很多「不」,這是品牌調性。

最重要的是,太二把整個酸菜魚的生產工業化,把中餐做成快餐。這樣一來,它就拿到另外一筆收入。

所有的快餐都可以拿到中餐拿不到的收入,快餐在租金的減免上比一般中餐要厲害得多。

大家知道海底撈大概的翻台率在4.5左右,太二的平均翻台率在4.8,去年達到4.9。4.9就意味著中餐+晚餐翻台5次,非常厲害。

這樣就可以帶來客流,太二可以拿這個數據跟商場談,你給我的租金價格必須便宜,否則我就把客流帶到對手那裡去。

它跟很多商場談的是流水分成,沒有固定租金。這就很牛,所以疫情期間商場跟著倒霉,收不到太二的固定租金。

超級大單品就是競爭導向型的,我的產品在某一方面比對手做得好,因此客戶認可我。

太二早期把原來川菜市場里喜歡酸菜魚的客戶拉過來,早期並沒有新增客戶,但是後期會有增量客戶。現在酸菜魚市場已經到200億,這就是增量市場,以前沒有這麼大的市場份額。

3. 成本領先型-系統領先:玉子屋

日本便當是高度產品同質化的,沒有哪一樣工藝食材是稀缺的。玉子屋如何實現破局?

第一次破局:

經營上差異化,策略是做團購+預訂。

第一,團購10人起訂。

第二,上午9:00~10:00預定,超過這個時間就不接受訂單了。

這就是差異化。雖然條件苛刻,但是整體價格比別人便宜,服務比別人好,競爭力就強。當然,運營難度是極大的。

第二次破局:

說起來很容易,做起來還是很難的。對做團購的來說,波動性是最難掌握的。

今天行情好,準備了10000份全部賣掉。後面還有1000個客戶找上門來,竟然沒有產品可以服務他們,實在痛心。

可是到明天你準備12,000份試試看。有可能就9000個電話來訂餐,剩下3000份就賣不出去了。

這時候就需要比拼運營能力。

玉子屋不做外包,外賣小哥全部是自己人,兼作騎手和客服,每天專門用木製盒子送餐。中午送出去,晚上再把盒子收回來。這樣一天就有跟客戶接觸兩次的機會。

收盒子的時候看看什麼東西剩得比較多,跟客戶道歉,今天我們沒有安排好,對不起。你們還有什麼意見,我們記下去向公司反映。

然後再問,明天你們大概還要點多少份,能不能跟我說一說。這樣就把預定的數量也確定了。

早年日本NHK電視台去採訪他們,明天你們要賣多少份。創始人查了查經營數據說,我們明天賣63,100份。

第二天營業結束之後,記者又來採訪,今天賣了多少份?創始人把統計結果拿給他看,賣了63,126份。精確度太高。

只有日本人才能做到這麼精確,所以他們賺這個錢別人賺不到,這都是應該的。

玉子屋有個非常差異化的特點,每天只賣一種便當,但是每周都不重樣。現在一年的收入大概在6個億人民幣左右,一天的訂單數是13萬單。

這就是成本領先型。整個運營系統領先,我的每一樣東西你都可以替代,替代我的飯盒,替代我的菜品,替代我的米飯,替代我的服務,但是把它組裝在一起,你替代不了我。

4. 解決方案型-技術輸出:米其林

當我們做一件事情有技術型抓手的時候,就可以發揮比較優勢。

全球輪胎產品相對來說也是產品高度同質化,競爭很激烈,收入也同質化。

第一次破局:

米其林為了提升售後服務質量,辦了兩本旅遊餐飲指南雜誌。這是非常重要的內容傳播手段,遍布全球的米其林三星餐廳幫助它實現大量的品牌曝光,全是低成本廣告。

第二次破局:

輪胎銷售競爭激烈,米其林運用技術輸出策略,擴大增量市場。

米其林有生產輪胎的專利技術,運維技術同樣非常出色。

它就找歐洲第4大的物流公司談,你們去年在輪胎這個環節花了多少錢?如果我們承包這部分業務,去年你花了4000萬,今年我們可以幫你省下1000萬,省下的部分我拿走一半。

另外,我們不再賣輪胎給你,以租代售,用一天就付一天的錢,不用你就不用付錢。物流公司當然願意幹了,到後面一看確實效果好,確實省錢。

米其林一舉成為歐洲第4大物流公司輪胎部門的運營服務商。本來是賣輪胎的,現在變成運營服務商。

這就是解決方案型的,別人很難替代這種服務,一旦形成穩定的合作之後,再想換是換不了的。因為不僅僅有情感在,還有技術訣竅在。

換成別的牌子試試看,一開始肯定亂的一塌糊塗,損失巨大。當然2B企業一旦用得順手就很難再換。

這就是新零售,2B的企業也可以新零售。

我不僅僅會生產輪胎賣輪胎,我還會把輪胎以租代售,變成新零售。我承包你的輪胎使用部門,幫你節省下來的錢,你要付我一半。簽能源管理合同,收益更大。

我們這裡介紹的傳統產業的4大增長戰略,似乎和互聯網沒關係。其實不然,做得好的也可以跟互聯網有關係,你可以在互聯網上找需求,在互聯網上去跟別人競爭,可以使用互聯網比別人成本領先,可以利用互聯網輸出解決方案。

傳統產業+互聯網四大增長戰略

第一組:流量競爭與用戶競爭

流量驅動型:流量成本比別人低,即使轉化率沒有別人高,但是整體的業績還不錯。

流量驅動型你可以近似理解為在河裡面撈魚。我們大家都到河邊去撈魚,河邊站的人越來越多,租地盤費用也越來越貴,流量成本就越來越高了,最後有可能河道管理員賺的錢比你撈魚賺的錢還要多。

用戶驅動型:乾脆我自己養魚,搞一個小魚塘慢慢養小魚苗。這魚有生命周期,哪一批先長大了就先宰殺,剩下的慢慢養。

在用戶方面進行競爭,這是一個非常大的趨勢。現在互聯網所謂的公域流量、私域流量,近似可以理解成公域流量就是流量競爭,私域流量就是用戶競爭。

當然,私域流量和用戶運營兩個還是有很多區別的。

第二組:價值競爭與格局競爭

數據驅動型:數據一定要發揮價值,上ERP、上雲,都是有成本的。如果數據能夠發揮價值出來,這個價值客戶又認可,又能付費,那就厲害了。

這種價值如果找到了,數據就變成了能源。

認知驅動型:看同樣一件事情,你的認知跟別人是否一樣?如果看的東西跟別人一樣,這筆錢你就賺不到。如果你看的東西跟別人不一樣,這筆錢就有可能賺到。

下面,我們通過具體案例來一一介紹:

流量驅動型,我們看三個流量:公司級流量、產品級流量、平台級流量。

一、流量驅動型公司級流量、產品級流量、平台級流量

1. 流量驅動型-公司級流量:西貝3層流量

西貝的內容營銷矩陣,生產很多內容。

為什麼我們在河邊撈魚越來越貴?因為河道是有限的,流量是有限的,可是想來撈魚的人是無限的,需求大於供給。所以導致我們租一個河道邊上的小攤位價格越來越高。

那麼我們怎麼樣去找流量?

第一層流量

在客戶沒有消費慾望的時候,就去想辦法跟客戶進行接觸,讓客戶留下很好的印象,這就是內容營銷的一個底層邏輯。

在哪接觸?在微信、微博、抖音、今日頭條、知乎,在搜索引擎裡面,都是這個目的。

熟悉是用戶決策的一個重要維度,眼熟就是人的決策點。

熟悉使人對決策的閾值拉低。如果不熟悉,人戒備心理是很強的。

這個有沒有質量問題,我買了之後給誰用?用之後出現問題,我要不要擔責任?

這些都是信任成本。

第二層流量

2018年的西貝的外賣,我們近似可以理解為在線上做流量。1100萬單,我們近似理解成1100萬人次,客單價73塊錢,收入8個億。

假設西貝有個競爭對手叫東貝,如果西貝不做外賣,不做線上業務,不做數字化業務,全部由東貝來做,東貝會不會賺大發?會不會反向侵蝕西貝的堂食消費人次?

如果這1100萬人次都被東貝引去,我相信西貝線下的5000萬人次,到2019年就保不住了,搞得不好要少500萬人次,就變成4500萬人次。

熟悉就是消費理由,線上有1100萬人次都去買東貝,西貝線下一定會大受影響。這就是一個傳播效應。第三層流量

有人問我,曹老師,不對,雖然餐飲毛利比較高,但也沒有到很高的地步。你看客單價堂食店變成96,外賣店是73。少23塊錢,它怎麼賺錢?不賺錢還做什麼外賣。外賣就是叫好不叫座,賺個吆喝。

不能這麼看,我們看下面這個數據。

因為西貝不是上市公司,我們看不見他們很多數據,但是我們能看到上市公司星巴克的數據。

長江證券研究所做過測算,如果做外賣,0%,當然利潤增長就是0。外賣佔5%,利潤可以提升16%。如果外賣做到20%,利潤可以提升65%。

為什麼?

因為坪效跟人效一定有共用的部分,而且外賣有可能錯開營業高峰期。外賣宵夜和下午茶也可以增加利潤。

我個人有一個經驗數據,如果做餐飲的,外賣佔到20%,差不多是一個比較好的一個平衡點,單店的經營效率是大幅提升的。

西貝如何做公司級流量?

第一,想辦法通過「兩微一抖」,在客戶還沒有消費慾望的時候,就跟客戶混個臉熟。

第二,通過做外賣,跟客戶發生真實的交易。交易初期賺不賺錢另說,更重要的是當作廣告增加曝光,這個機會千萬不能被競爭對手拿走。

第三,最後一算賬,單店的營業效率坪效跟人效都提升了,所以數字化業務還是很划得來的。

2. 流量驅動型-產品級流量:貓爪杯

貓爪杯就是產品級流量,每天限量1000個。

貓爪杯典型的功能上沒有發生變化,杯裡面變成一個貓爪,喝水功能發生變化了嗎?能保溫嗎?水能變甜嗎?能把大分子變成小分子嗎?不能。所以產品功能沒有發生任何變化。

它不就是一個茶杯嗎?但是你倒不同的飲料進去,特別有顏色的飲料進去之後,你會發現比較好玩,一個貓爪出現了。

產品是目標客戶特定需求的解決方案。

貓爪杯是什麼產品?如果你認為它是個茶杯就糟糕了,那個產品定義不出來,三要素就沒有。

如果你認為它是一個小姑娘求關愛的一種代替,一種象徵型禮物,產品定義就出來了。

什麼人買它?

當然是小姑娘希望自己的男朋友老公甚至於老爸去買它。

什麼特定需求?

貓爪好可愛,喜歡貓的人,多半都希望別人像對待貓一樣對待自己,有一種求關愛的心理。

特定需求的解決方案是什麼?

這個可愛的杯子,倒不同顏色的飲料進去,形成一個小貓爪,好有意思。悅己消費,號召男朋友、老公或者甚至於老爸來關愛自己。

這個產品很有意思,在產品中注入內容,功能是沒有任何變化的,但是形成貓爪視覺效果,這個內容又具有社交屬性,就可以自傳播。社交屬性又能把流量拉過來變現。

貓爪杯剛上市時曾有一個熱點事件,星巴克一開門兩個男的衝進去,為了搶一個杯子打起來。這個傳播型內容,真實地把線上關注度引到線下門店裡來,產生消費,形成閉環。

這就是產品級流量的一種方法。我們把它稱為爆品的四輪驅動,也就是內容營銷的四輪驅動:

產品注入內容基因,內容注入社交基因,社交注入商業基因,商業最終要回歸到產品中去。

產品是1,剩下那些都是0。如果1起不來,後面0再多都沒用。產品本身不好,後續的一切都大打折扣。

3. 流量驅動型-平台級流量:美團

互聯網大公司平台都是平台級流量。現在做電商的,功能型產品、服務型產品、內容型產品是標配。

美團產品的底層邏輯:

功能型流量:美團出行,平時想不到它,有需求的時候才會想到它。大家都是沖著產品功能去的,用完即走,不會再想它。

服務型流量:以前只要產品好,酒香不怕巷子深。現在產品過剩,信息過剩,品牌過剩之後,通過服務型產品,形成一個流量入口。

美團外賣本身不生產任何餐飲產品,作為一個平台提供服務,不僅僅幫助送貨,還幫助客戶拓展了消費的物理範圍,大大提升消費體驗。

本來在家裡呆著,上網搜外賣,東一個西一個,現在你突然間給他同時看見100家店,有點評的分還能確保質量,如果出問題還能找到投訴。服務這麼好,他怎麼會不買。

內容型流量:大家使用大眾點評的頻率越來越高,到店門口,打開大眾點評看一看幾顆星,人均多少錢。以前沒有參照的時候,進去之後覺得太貴走出來,面子上有點掛不住。現在進店之前可以看一看,大家的評價是什麼,招牌菜是不是我想吃的?這就是內容型流量。

流量驅動策略有很多,我們把它簡化一下,功能型流量、服務型流量、內容型流量是關鍵。把這三種流量做好,就已經領先很多人,差不多能超過行業70%的競爭對手。

二、用戶驅動型找到用戶關係鏈與傳動方法

用戶驅動型的核心,就是要找到用戶關係鏈的一個槓桿。

什麼東西會在用戶跟用戶之間傳播完之後,不僅僅是語言上的傳播,還能把那個人給夠勾過來,勾過來之後還有行動?

這個關係鏈是怎麼走通的?在哪些人中間更容易走通,不僅僅是把信息傳出去,還能把人給勾回來。

1. 用戶驅動型:連咖啡的用戶驅動

連咖啡目前經營上遇到一些困難,但是早期的時候,有個點抓得還是挺好的。

他們經過調研發現,真正喝咖啡自己掏錢的人,大概只有5%是真正喜歡喝咖啡的,已經形成消費習慣。還有95%是什麼?隨大流,從眾消費。

所以,怎麼樣找到這5%的人,撬動95%的人,這就形成關係鏈。

連咖啡先找第一批種子用戶,堅定的5%咖啡的使用者,為他們建個咖啡庫,也就是產品庫。在互聯網上的產品庫,你可以買下來作為禮品送人。

我聽說過一個案例,有一個人買了500張連咖啡的券,自己不喝,全送人。

為什麼送人?很奇怪,理由是什麼?

我們再回顧一下產品的定義,產品是目標客戶特定需求的解決方案。

如果我請一個人辦事情,辦完之後請他吃一頓飯,花200多塊錢好像有點不值,辦的事情又沒到這一步。但是發一個20塊錢的紅包,又顯得有點侮辱人。

別人幫了我一個小忙,我想表達謝意怎麼辦?送一張價值25元的咖啡券給他,這樣皆大歡喜。

所以連咖啡的產品定義是什麼?傳情達意,表達謝意的一個替代物。

我請別人幫忙,事情辦成之後想感謝他。因為覺得輕重拿捏不好,我乾脆送他一個咖啡券,這就是一個傳情達意的設計。

連咖啡找到用戶關係鏈,這麼一個槓桿,把5%的人和95%的人聯動起來。

2. 用戶驅動型:樂純的用戶驅動

樂純也找一個比例:1%的種子用戶,9%的傳播者,90%的人就跟隨去買。樂純把早期推廣費用都花在這裡面。

廣告費補貼用戶,是典型的互聯網思維,但是補貼完用戶之後,用戶能不能形成消費習慣。如果消費習慣沒有形成,錢就白花了。

產品即傳播。樂純賣得比一般的酸奶貴,包裝盒上面就有暗示樂純三三三倍。口吃嗎?不是口吃。

因為我賣得比一般的酸奶要貴三倍,所以我就告訴你,普通的酸奶每三盒才能提純出我們這一盒這樣的。所以它也在不斷地強化記憶點,這是一個比較聰明的地方。

樂純早期找了一批種子用戶來測試酸奶配方。測完之後大家投票,投完之後就進入生產。

參與測試的用戶大概1000個人,都是種子用戶,大家都覺得這一款東西好像是我自己選的,口感不好的投沒了,好的才有機會生產,好像客戶就是產品締造者一樣。

給消費者一個新的身份,這就是新零售跟傳統零售不一樣的地方。傳統零售掏錢的才叫客戶,新零售不一樣,這個產品是客戶跟著一起創造出來的,新零售的客戶往往是一個商業合作者。

1:9:90

1%的種子用戶就願意幫你傳播,9%的人再放大傳播,最後影響身邊90%的人購買。就跟湖中的漣漪一樣,石子投入湖中,第一層1%,第二層9%,第三層90%。

1%跟9%之間怎麼聯動起來,9%與90%怎麼聯動起來?

樂純把這2個用戶運營的關係鏈節點做好了,銷量就起來了。

3. 用戶驅動型:intel的用戶驅動

英特爾是2B的,不跟終端客戶見面。按道理是沒有必要去打這個廣告的。打什麼廣告,不是白花錢嗎?又沒有終端客戶,消費者又不認可。消費者認可的是惠普、戴爾、聯想、IBM這些電腦品牌。

intel怎麼設計傳播策略的?

intel跟品牌商談,如果你把我的小牌子貼在你的電腦上,每個晶元我給你折扣幾塊錢。因為量大,這幾塊錢最後一算都成凈利潤了,絕大多數品牌商都同意。

這就相當於在電腦上買了個廣告位,隨著各大品牌商的電腦鋪天蓋地的銷售,intel inside知名度一下子就出來了。大家一看這個小標誌就知道晶元是intel生產的。

只有喬布斯不幹,蘋果電腦是美學產品,你在上面硬生生地貼一個你的intel inside標籤太丑了。

intel一直不斷向消費者傳遞:一流電腦使用intel晶元,如果你們買非intel晶元的電腦,那就意味著買到的是低質量的電腦。使用AMD晶元的品牌只能賣得更便宜,這就是挾天子以令諸侯,終端客戶反過來要挾控制品牌商。

這是一個典型的用戶驅動案例,找到他們之間的關係鏈,找到槓桿,然後通過廣泛傳播,出人意料地拿到了品牌超額溢價。

如果intel廣告費花在CNN這種主流電視台,效果是出不來的。找到這種關係鏈,反過來終端控制了品牌,把AMD摁得死死的。

4. 用戶驅動型:酷家樂的用戶驅動

建築行業互聯網化程度非常低,互聯網滲透率低就意味著沒人用,怎麼辦?要破這個局,也要找到關係鏈,你在什麼場景下用,什麼場景下覺得是痛點?

用傳統方法做建築設計3D效果圖,從設計到渲染出圖需要10個小時,用酷家樂10秒鐘就可以出圖。它就變成一個設計師剛需、痛點、高頻的服務。

想象一下傳統的場景:

客戶來諮詢設計師,我有個三室兩廳的房子,你能不能幫我設計一下?

設計師跟客戶聊完需求,跟客戶說,我們大概10個小時之後出效果圖?這個客戶體驗多差?客戶等不及的,一下子就流失了。

現在設計師可以跟客戶說,你稍等一下,你看看是不是按照這個意思,床是不是放這?茶几是不是這樣擺?我大概給你畫一個比較簡單的圖,根據你的意思我再調一下。這畫一下那畫一下,幾分鐘就出圖。當然成交的概率就變大了。

所以酷家樂成為建築設計行業第一個獨角獸,估值好像12億美元。這就找到了用戶驅動的一個點。屬於場景驅動。

用戶驅動與用戶心智,關聯度比較大。一提到用戶心智,很多人都會誤以為要去砸廣告,其實都是誤解。

我們把心智份額分成三大類:

心智預售客戶:這類客戶轉化率最高,客戶只認你這個品牌或品類。比如為了接待客戶買高端商務車,基本都會在賓士寶馬里選。這就是直接選擇品類權威。

概率銷售客戶:這類客戶轉化率居中。江小白是年輕人身份認同。「怕上火,喝王老吉」是場景驅動。熟悉的客戶老在我面前晃晃來晃去,做用戶運營的。小米的用戶運營做得很出色。

隨機銷售客戶:只要做好流量運營就可以,這類客戶轉化率最低。

三、數據驅動型 數據小產品、數據大產品、數據大平台

我們來介紹小數據產品、大數據產品、大數據平台三種類型:

1. 小數據產品:太二酸菜魚

很多人誤以為數據驅動一定是大數據,整個公司一定要收集大量數據最後引起決策。不一定,只要能給客戶創造價值,小數據也可以成為一個小產品。

太二酸菜魚,把中餐做成快餐,達到4.8的翻台率,流量就高。

海底撈在有些地級市竟然可以拿到2折的租金,而且最長的免租期竟然有一年。這對商場來說也是划算的買賣,海底撈超高的翻台率可以帶來客戶。

這就是最小的小數據產品,4.8這個數據就可以轉化成商業價值,多麼簡單粗暴。

2. 小數據產品:餓了么

餓了么早期在上海交大閔行校區創業時,給夫妻店做數據分析,酸菜魚本周賣得比較火,麵條上周賣得比較火。這些數據是很有用,但是小老闆們沒有支付意願,怎麼辦?

餓了么轉變了思路:

我們的提成比例是8%,你這個月1號能不能按照上個月提成比例,先把這個月的服務費付給我,月底的時候多退少補。這樣一來很多人就願意合作。

這相當於向這些夫妻店免費貸款一個月,這不就是個金融型產品嗎?大家可以理解了吧?這麼一個小數據產品,沒那麼複雜的。

我幫你做一個上個月菜品分析,你就把服務費免費借給我一個月。雖然每家店的金額不大,但是餓了么平台上店多,加起來也是很可觀的現金流。

3. 大數據產品:華風愛科

華風愛科是中國氣象局控股的華風集團與美國最大的商業天氣服務商AccuWeather成立的合資公司。

氣象科技公司很難把數據產品賣給服裝公司。

服裝公司說,你把土豆洗一洗直接賣給我,我怎麼用?我們不像航空公司、物流公司那樣有大廚,可以把土豆做成青椒土豆絲。

那做成直接可以食用的薯條是不是就好賣了?

服裝公司訂貨的時候風險特別大,如果經銷商沒有底氣不相信這些款式可以熱賣,他們也不敢下訂單去規模化生產。

同時,如果能提前預知未來9個月的天氣數據,準確判斷生產哪些適合天氣的款式,那服裝公司的支付意願度就提升了。

4. 大數據產品:酷特智能(C2M)

酷特智能是C2M的,本來定製一件西服是很麻煩的,很難在生產線上生產,現在最快7天就可以發貨,而且成本只高出10%。通過數據,把定製西裝這件事實現了數字化。

5. 大數據平台:智布互聯(工業大腦)

智布互聯是工業大腦,品牌商服裝商找它,可以節省原材料成本的5%~10%,不算特別多,但是工期可以縮短30%,這就很厲害。

對服裝業來說,庫存是最大的威脅,也就意味著各個環節周期要短,買布料時間要短,抓緊生產。縮短提供布料的周期,對品牌商來說價值比成本降低10%還要大。

同時,另外一端是印染廠開工率提升,染缸的使用率從60%多提升到90%多。織布廠開機率提升,在這個生態系統中,織布機從一年開機200天,大概可以提升到300天左右,兩邊效率都提升了。

所以智布互聯就成了工業大腦。

四、認知驅動型大膽假設、系統方法論

認知驅動型就是你看到的跟別人不一樣。本質是趨勢投資和價值投資。

1. 認知驅動型:拉麵說

整個速食麵市場都在下行,為什麼還會出現拉麵說這樣的速食麵爆品?

拉麵說的創始人做了一個大膽的假設:

日式拉麵在堂食中可以賣得比中式拉麵貴,同時客流量還多。消費者在線下的認可它,認知成本低。那麼我們能不能生產一種在家裡就可以吃的日式拉麵。

日式拉麵說白了不就是高檔的速食麵嗎?能不能把消費者在堂食中的認知成本給拉過來,這樣我就不用再付錢教育他們。

這就是一個認知驅動型的案例。拉麵說銷量很不錯,雙十一賣到天貓速食麵第一。

2. 認知驅動型:華為手機

華為手機做用戶決策標準。

買手機有很多種的決策點:

  • 手機會不會發熱?
  • 玩遊戲的時候是不是流暢?
  • 待機時間長不長?
  • ……

買的時候有無數個關心的點,擔心的點都是決策點。

華為近年主打人像攝影大師,拉升到對華人照相最友好的拍照手機。這叫用戶決策的引導。這個認知跟別人就不一樣,一下就差異化了。

現在大家都跟在它屁股後面都在打拍照優勢。那是它引領的,很難被超越。

偉大的企業家往往假設能力都特彆強,偉大的企業家,有一大半精力放在未來,一小半精力放在現實,然後不斷地把未來變成現實。

總結

我們今天講8種戰略,分成4組:

1. 傳統產業四大增長戰略

第一組需求導向型與競爭導向型,一個是增量競爭,一個是存量競爭。

第二組成本領先型與解決方案型,一個是價格賣得便宜,一個是價格賣得貴。它倆競爭的邏輯不一樣,一個靠運營的競爭,一個靠技術的競爭。

2. 傳統產業+互聯網的四大增長戰略

第一組:

流量驅動型:到大河裡去撈魚,流量競爭。

用戶驅動型:自己在池塘裡面養魚,用戶競爭。

第二組:

數據驅動型:數據的價值能不能找出來?客戶是否認可,支付意願度高不高?數據是能源,一定要可以產生客戶願意支付的商業價值,否則數據再多也都是成本。

認知驅動型:跟數據驅動型正好反著來,可能沒有數據就拍腦袋憑直覺決策。本質是趨勢投資與價值投資。

#專欄作家#

曹升,灰度認知社創始人,微信公眾號:灰度認知社(ID:HDrenzhishe)。人人都是產品經理專欄作家。客戶同理心導師,擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會,幫助客戶打造品類第一。

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題圖來自Unsplash,基於CC0協議

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