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盒馬鮮生、永輝超市、多點Dmall,它們都發現了「生活圈服務」的市場契機 | 人人都是產品經理

盒馬鮮生、永輝超市、多點Dmall,它們都發現了「生活圈服務」的市場契機 | 人人都是產品經理

這是上一篇《只是吃個飯,卻看見新零售融合趨勢》 的續集,為的是更深入確認一些商業/消費趨勢。

我們直接進入主題:

第一個好奇的問題是,如果價格是電商逆襲實體店的優勢,而且消費者可以買到各式各樣生活所需,那麼便利店、超市、街邊餐飲這些價格相對較高一些的實體店,進行線上線下融合到底有沒有意義?

近期「全家便利店」在北京、上海、杭州、成都、深圳、廣州、東莞、蘇州、無錫這九個城市入駐餓了么平台,從便當到日用百貨只要消費滿20元起,就可由餓了么旗下的蜂鳥進行配送,配送費5元。

結果,很多人都開心的表示,終於可以「在家」吃到全家配送的便當。

看來,20元的限制對消費者來說並不算是什麼門檻,願意訂購在家附近的便利店商品,而且願意負擔額外增加配送費。

如果說這可能是一二線城市的消費能力導致,那麼在河北的邯鄲美食林超市,就足以證明消費現象。

美食林26家門店先和多點Dmall進行「自由購」業務,試營期間業績遠超預期。僅三天,美食林多點自由購單量單日佔比就突破10%,遠超預期。

緊接著還開放4家門店與多點Dmall進行O2O融合,結果合作僅2個月,美食林在多點Dmall上的O2O訂單量非常驚人,平均單店每日訂單量超過盒馬鮮生的一半。這是一個非常可怕的數據,引發了行業的關注。

之所以引發行業的強烈關注,有三個原因:

  • 第一,美食林跟多點合作並不是在一二線城市,而是邯鄲這樣的三線城市,這跟盒馬目前主要布局一線城市人口量和消費力不可同日而語;
  • 第二,多點和美食林的合作僅僅只有兩個月,而且目前只有4家門店上線了O2O業務,這樣的「績效」還是在上線時間不長,市場基礎比較薄弱的情況;
  • 第三,如果從門店來看,美食林是從傳統商超改造過來的,並不是盒馬那種從誕生之日起就有線上基因的。

所以,美食林取得了這樣的成績,確實超乎了很多傳統商超的想象。

這讓我感到有趣的地方是,盒馬鮮生對外宣傳各種吸引眼球的新零售變革,可能都不是促成消費習慣改變的主要原因。

而是要像多點Dmall的操作模式一樣,融合O2O提高作業效率和配送時效,有效產生「消費粘度」這才是主要核心。

我們再把視野放到國外驗證一下:

亞馬遜如今的市值已等於2.5個沃爾瑪,在全美電商市場中,亞馬遜所佔的份額高達43.5%,而事實上沃爾瑪電商已經在全美排名第三,僅次於亞馬遜和Ebay。

根據市場研究公司eMarketer的數據,截至2017年10月,沃爾瑪佔美國在線銷售總額的3.6%,高於一年前的2.8%.

沃爾瑪為解決配送問題,在2017年10月收購一家Parcel公司,他們是全天候運營的物流平台,承諾在預定的兩小時內、或次日完成包裹配送。

解決配送效率之後,到目前最新的季度顯示,沃爾瑪電商金額同比增長23%,加快了搶佔線上市場份額的速度。

從各個方面來看,實體店的線上線下融合絕對是大勢所趨。

  • 一來,現在的消費者會將這段時間成本計算在內,為了節省往來走路15分鐘或搭車15分鐘,願意花錢獲得便利。
  • 二來,消費者對於實體店的可靠性(消費者可預期商品品質的標準),應該也是促成消費習慣改變的驅動力。

用接地氣的語言來說就是:

我(消費者)知道你(實體店)賣的東西品質如何,你只要把我要買的東西送過來,最好趕緊的~

接著,令我好奇的是,在商業的競爭中什麼才是「最」有效率的商業模式?

感謝易觀千帆提供移動端使用數據,我們先看下一組數據圖:

盒馬鮮生以消費升級為號召,看起來在上海非常吃的開。主要的原因可能是前期的PR吸引消費者願意去嘗鮮,隨後佔領消費心智的作用。

因此在用戶月活躍量(52.51%)有較高的表現,即使到北京開設分店,月活躍度也有較高的增幅(43.41%)。

但是請注意盒馬鮮生在上海,月活量的降幅同時也達到19.16%,為什麼?

因為永輝超市在上海發力了。請看下這組數據圖:

永輝在上海的增幅,達到223.4%之高。

要知道,永輝在進口商品或國內大宗採購的供應鏈管理上的品控,是非常精細化操作的。

以商品品質作為消費粘性,一旦在零售店的體驗進行改造,以及將O2O融合起來,就非常具有競爭力。

如果再看下較早期深耕北京的多點Dmall與物美融合的情況:

目前多點Dmall的月活量40.29%,即使面對盒馬鮮生標杆店、京東7FRESH等多家生鮮超市領域的進駐搶佔也僅有1.83%的下跌,依然維持較佳的狀態。

如果你再回頭仔細看阿里系的大本營-浙江,盒馬鮮生的月活量14.85%排名第二,僅次於率先成立的上海區域。

但如果對比多點Dmall在浙江的月活量,依然維持21.94%,並不受影響的繼續在增加。

這又是為什麼?

首先,較早的跨入O2O消費領域整合的商超,會引起消費群體的興奮(俗話說:吃螃蟹),但重點是,在消費養成過程中,需要做的比較到位,才能產生足夠的消費粘性,不容易被影響。

也因此,一向大張旗鼓、到處求戰的盒馬鮮生,號稱進入武漢3年開50家店之前,武漢最大的零售商中百就已經做好準備,O2O月活量達到了78.71%之高。

原因在於,2017年11月中百早就緊鑼密鼓的與多點Dmall整合電商能力,並且通過多點Dmall對其會員、商品、供應鏈的改造,以此實現線上線下一體化。

就目前情況來看,中百+多點的合作模式顯然取得不錯的成績,面對盒馬的進攻,中百最起碼做到了「手中有槍,心中不慌」的程度。

可以說品牌的積累,雖然前期比較傳統但是發力起來還是有一定效果,而且從數據上來看,多點Dmall對於消費養成,也絕對經得起考驗。

到這裡先提供兩個小結論,新零售發展需要掌握的兩項重點:

首先是,對於消費者新的生活形態逐漸在改變的情況中,集中面對消費者所在的生活圈服務(LBS,全稱為Location Based Services),縮小生活圈範圍的相關生活用品和所需服務,進行線上線下融合,是非常符合消費需求的一塊蛋糕。

其次是,零售商想要增加電商能力,肯定不是「跑腿」那麼簡單。區域型的零售商,應該思考如何具有「消費粘度」的價值,並且越早實現線上線下融合越好。

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#專欄作家#

謝客官,人人都是產品經理專欄作家。暢銷書《新零售時代》作者,知乎專欄:新零售

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題圖來自PEXELS,基於CC0協議

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