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本文將探討不同生鮮電商公司發展模式的優缺點,也會探究大公司的發展樣本,進一步展現這個行業的完整面貌。總共分為三篇,這一篇,我們先聚焦於供應鏈,這個行業痛點。

疫情之後,我們開始注意到生鮮電商這個行業。前後查找資料,找朋友、從業者了解有關情況,發現這是一個非常龐雜的行業,發展歷史久,參與者多,不同公司的發展模式也不相同,當然坑也不少。

所以,用一篇文章來講透所有故事幾無可能,後續我們還繼續研究生鮮和電商跨界的這個領域,探討不同生鮮電商公司發展模式的優缺點,也會探究大公司的發展樣本,進一步展現這個行業的完整面貌。

大概總共會有三篇,這一篇,我們先聚焦於供應鏈,這個行業痛點。

果蔬類生鮮產品,價格雖然受市場影響較大,但整體保持在較低水平,菜農能掙錢靠得全是大把的人力投入,大規模基地能存活下來,往往要依賴於政府補貼。而從果農手裡到超市,蔬菜價格雖有溢價,但毛利依然非常低,想從生鮮這個行業掙到錢,參與者必須非常精通整個行業的供應鏈。

看起來,充滿互聯網氣息的生鮮電商模式,最後也要去面對傳統生鮮商超在供應鏈、選址、損耗等方面的問題,每個環節掰開揉碎了去慢慢打磨,而短期內除了虧錢補貼,生鮮電商貌似還沒有走出一條壯大之路。

2018年8月末,北京新發地部分蔬菜價格在一周內猛漲50%,絲瓜的批發價從2.78元/斤漲到3.8元/斤,苦瓜從1.78元/斤漲到2.78元/斤,水果黃瓜從4元/斤漲到8元/斤。

漲價是源於一次巨大的災難。

在500公裡外的壽光,颱風「溫比亞」及上游水庫泄洪讓多個村莊遭遇河水倒灌,10.6萬個大棚受災,這意味著整個壽光有超過三分之二的大棚受到了影響。

壽光是著名的「蔬菜之鄉」,也是北京市場上絲瓜、茄子等幾種蔬菜的主要來源地。洪災發生后,菜價應聲猛漲。

生鮮電商的進擊:成也供應鏈,敗也供應鏈

來源谷歌地圖

種菜是最不掙錢的事情,洪災讓農民連續幾年的努力付之東流。先不說應季成熟的瓜果蔬菜,光是受損的大棚,想要再建,就是一筆巨額投入。

谷小桐不負責種菜,她要從菜農手中收菜,因此經常和蔬菜基地的人打交道。做供應鏈這幾年,她最大的感慨就是,生鮮就不是個能掙錢的生意。其中,種菜的最慘,如果不是拿著政府補貼,很多種植基地根本做不起來的。一個大棚的投入動輒二十多萬,很難回本。

傳統的生鮮生意本身,誘惑巨大,大部分家庭都會高頻採買。而互聯網創業者和巨頭,看中的是一個新的流量入口,打的是能快速複製到全國的如意算盤。

只是規模還沒起來,半路折戟的創業項目不斷增多。巨頭自帶資金和流量下場后,也沒有摸透行業的發展脈絡和盈利生死線,生鮮電商這個生意,逐漸褪去了早兩年的性感光環。

疫情下爆發的生鮮電商

薛定諤式的自控力

生鮮電商和在線教育類似,意外成了本次疫情期間的受益者。人們習以為常的生活習慣被迫改變,出入小區需要門禁卡,市場上的飯館關門,走親訪友暫停,傳統春節活動全面停擺。

為了減少出行,網上下單買菜成了國內大部分居民的一種新選擇,尤其對於習慣逛菜市場和超市的中老年人來說。

QuestMobile數據顯示,生鮮到家在2020年春節后的一個月MAU接近 7000 萬,去年同期為 4400 萬,同時,日人均使用次數、時長增幅均在20%以上。2020 年 2 月,生鮮電商領域Top3 的盒馬、叮咚買菜、每日優鮮,MAU分別達到了 1719 萬、 1454 萬、 1030 萬。其中,叮咚買菜春節後日活達到190.0萬,同比增速325.9%。

生鮮電商的進擊:成也供應鏈,敗也供應鏈

據說年前還在苦惱沒流量的美團買菜業務,在疫情期間反倒成了表現最好的部門。2020年,美團買菜將提高擴張站點的速度。

不過,這些極速湧入的流量,並沒有帶給從業者太多安全感。

盒馬鮮生的總裁候毅也只敢說,線上買菜的趨勢會提升,但線上買菜的客單價、毛利結構(最終)會回落,損耗率也會恢復常態,配送成本則會提高。

線上買菜趨勢會提升,比較容易理解,同在線教育這個行業一樣,生鮮電商也在疫情上節省了大量的推廣費。很多消費者被迫接觸並且體驗到了線上買菜這一新鮮事物,部分使用者可能會在疫情後轉變為生鮮電商的常客。

但隨著正常生活的回歸,用戶不會再像疫情期間一樣,進行囤貨式採購,客單價回落比較符合實際情況。毛利則跟供應鏈、損耗、客單價等環節有關,而公司的組織架構和運營效率很難出現巨大的飛躍,毛利回落也符合市場的實際情況。

流量是遏制住生鮮電商發展命脈的主要問題。平台的假設是,生鮮是強需求驅動的流量產品,在價格低廉,配送方便的情況下,可以與線下生鮮商超相競爭。

但實際的情況可能是,線下大型商超也只敢開在人流量最大的區域,以保證足夠的客流,在形成規模效應后,帶動其他高毛利標品的消費,最終實現單店盈利。

生鮮電商看起來可以通過配送擴大用戶覆蓋範圍,但也逃不開選址的問題,同時配送是有成本的,訂單量、客單價無法提升的情況下,最終只能虧本賺吆喝。

羅永(化名)在生鮮行業幹了十幾年,一直在線下做生鮮供應鏈有關的工作。純線上的玩兒法,他也是最近兩年才開始接觸,但互聯網那套,他一直不太喜歡。沒有穩定的流量來源,就需要不斷花錢去採買新流量。他認為,光靠純互聯網玩兒法,不可能獲得長久發展。

現階段,生鮮電商的發展狀況和羅永的認知一致。虧錢換規模的生鮮電商,現在還沒有實現盈利,從阿里的盒馬到美團的小象生鮮,都在大規模開店后,逐漸關閉了店鋪,開始尋找新的發展模式。

谷小桐的經驗告訴她,生鮮這個大品類,如果經營狀況好,流水能做起來,雖然不一定虧錢,但「利潤空間都不大」。

為什麼巨頭公司看上了生鮮電商?

作為僅剩不多的高頻消費入口,生鮮電商一直是被大家虎視眈眈的生意。

尤其近些年的發展,已經讓在行業里紮根多年的大玩家永輝、物美等線下生超都感受到了威脅。阿里自營盒馬鮮生,騰訊投資了每日優鮮、誼品生鮮、永輝雲創,騰訊系公司京東也在2017年就開始嘗試「7fresh」模式。美團嘗試過小象生鮮,現在又在推廣美團買菜。

生鮮電商的進擊:成也供應鏈,敗也供應鏈

小象生鮮望京店

但生鮮電商又不是什麼新概念。

早在2005年,古早創業者們就在試圖顛覆生鮮行業的傳統路徑,把交易環節轉移到線上,結果紛紛落馬,品控、配送,隨便一個問題都能讓一家公司陷入癱瘓。進入移動時代后,又湧現出了一批模式更新的生鮮電商創業者,比如知名度較高的青年菜君和小農女。

青年菜君主打半成品銷售,目標人群是都市白領,2014年8月中旬,任牧、陳文、黃熾威創辦的「青年菜君」獲得了梅花天使與九合創投聯合提供的千萬元級A輪投資。

當時,半成品在市場上是個比較流行的概念,一度還出現在大城市新開設的地鐵線里。從產業記者到都市報記者都在關注這一新生事物。但由於消費者購買頻次低,配送成本高等問題,青年菜君最終沒有運營太久,半成品的概念和青年菜君這家公司就一起消失在市場中。

到了2017年-2018年,生鮮電商創業公司再次陷入倒閉潮。這個行業的處境之難,可以從中國電子商務研究中心在2016年的一組數據中看出來:生鮮電商4000多家入局者中,4%持平,88%虧損,且剩下的7%是巨額虧損,最終只有1%實現了盈利。

整個2017年,就有14家生鮮電商宣布倒閉。2018-2019年,倒閉潮還在繼續。

最近的案例是2019年11月底宣布關閉的呆蘿蔔,這家公司剛在2019年6月獲得了來自高瓴和晨興資本的6.3億元A輪融資。它有過高光時刻,號稱有超95%的APP打開率,和60%的次月留存率,但最終,由於燒錢過快和經營不善等各種問題,倒在了疫情前的最黑暗時刻。

直到今天,生鮮買賣這件事,線上化率都不是特別高。傳統農貿市場和大型商超依然更受消費者的歡迎。

創業者和投資人看中的是生鮮市場巨大的線上化潛力和空間。但這些新晉者們,「對行業沒有足夠的敬畏心」,試圖像電商的發展路徑一樣,複製生鮮的線上化之路。

艾媒數據顯示,中國生鮮市場規模在持續擴大,2019年中國生鮮市場交易規模達2.04萬億,同比增長6.8%。其中,近6成網民習慣於在超市購買生鮮商品,近5成在菜市場,社區生鮮店和生鮮電商各佔3成。

疫情帶來的一個巨大改變,可能是傳統生鮮市場的改造,「農轉超」進一步提速。重慶市在今年3月發布新規,明確主城各區、建制鎮(街道)、城市連片建成區,其他區縣城區為禁止活禽交易和宰殺區域。

這是供應鏈標準化的機會,也是生鮮超市和生鮮電商的又一次機會,潛在用戶即將轉移到新的消費場景中。對創業公司來說,如果能切中局部區域的市場,就可以站穩腳跟。巨頭則更希望形成全國性的規模效應,從一二線城市滲透到三四線城市,把持一個新的線下消費場景。

生鮮供應鏈為什麼難做?

誘惑就在眼前,但哪怕是京東、美團這樣的巨頭切入生鮮電商,也沒有找到一招制敵的辦法。

京東有京東生鮮和7fresh,後者更像一個變種盒馬生鮮,但目前的嘗試並不算成功。一方面,7fresh擴張速度並不算快,號稱要在2018年開出50家門店的7fresh到2019年也只開出了16家。且在進入2020年後,7fresh西安北郊店以及成都摩瑪新城店宣布關閉。

盒馬雖然也有關店情況,但整體來看,盒馬的擴張速度遠超7fresh。三年時間,盒馬門店數量達到了150家。不過,開店速度過快,也會帶來擴張的成本壓力,盒馬也開始掉頭,把終點放到了盒馬mini之上。

這個行業的難度遠不是習慣了線上快速規模化發展的互聯網公司可以想象的。

谷小桐做過一個鏈路解釋。她們向種植基地收購蔬菜,運輸到各大城市(她們公司主要是在廣州和上海),與當地經銷商合作(負責儲存、打包等工作),最後再銷售到各生鮮電商平台手上。

生鮮電商的進擊:成也供應鏈,敗也供應鏈

圖源網路,攝影李玉

供應鏈需要和各個地區的產地建立合作,一般只能做好有限的品類,經銷商則通過和不同的供應鏈合作,向生鮮銷售終端(電商和超市)提供更多的品類綜合選擇。由此,供應鏈省去了直接和多家銷售終端對接的麻煩,比如包裝商品、協商採購條款等等。

生鮮電商的進擊:成也供應鏈,敗也供應鏈

生鮮貨源鏈路

谷小桐說,和直接與生鮮商超合作相比,她更願意直接與經銷商合作,前者往往由於採購數量不大、合作相對複雜等問題,在公司一直不是掙錢的業務。

但和平台不同,其他各個環節都是先墊付成本,再從上游收回成本,平台有來自消費者的現金流。對供應鏈和經銷商來說,即時回款非常重要。一旦出現回款不及時的現象,供應鏈和經銷商會迅速終止合作。呆蘿蔔倒閉后,大批供應商開始出來討要欠款。

還好現在分工明確,谷小桐這樣的供應鏈,不需要到大城市搭建冷藏倉庫,有專門的服務商可以提供儲存服務。

「比方說我發一批貨去需要花費兩三天時間,假設是10噸。過去這10噸,本來預計三天賣完,或者是一周完,如果沒賣完,或者什麼樣,那就有損耗了。」谷小桐解釋說,每一個環節都會有損耗,發過去的貨只會按照往期的供需情況來預判,並不完全符合市場的需要。

生鮮到達大城市后,供應鏈需要負擔冷鏈儲藏費,時間越久,生鮮的損耗越大,虧損越多。經銷商也會面臨同樣的問題。平台同樣,誰都避免不了損耗帶來的虧損。

開源證券調查顯示,由於生鮮產品不易保存,在長距離的多級 運輸過程中損耗嚴重,目前行業平均損耗率在 30%左右。

盒馬這樣的生鮮公司,為了吸引客戶,會打出不賣隔夜菜、不賣隔夜肉這樣的招牌,後果就是帶來更高的損耗。傳統的生鮮商超,會通過打折促銷等方式降低損耗。據李輝透露,業內了解到的情況是,因為特殊的品控要求,盒馬的生鮮損耗尤其高。

供應鏈是如此艱難,但中國人的傳統飲食習慣,又對供應鏈的提出了更苛刻的要求。

國人往往偏愛新鮮綠葉子蔬菜,鮮蝦,活魚,要想適應這一習慣,企業需要投入大量資金建設冷鏈物流。一旦資金鏈斷裂或者盈利模式尚未清晰,公司遲早會折於供應鏈。

李輝說,「不管是永輝還是盒馬,都不太可能做速凍蔬菜,國民的接受程度沒到那一步。」

在生鮮供應鏈上,最有發言權的可能還是永輝。

從最早從生鮮切入來做大型商超開始,永輝選擇的就是「很多人都嫌困難」的道路。但是一旦把生鮮供應鏈做起來,商超人流量就有了保證。以人流量帶其他標品的銷售,永輝最終從福建擴張到了重慶,最後開始向全國進軍。

多家證券公司在報告中都提到過同一個觀點,生鮮電商對線下生鮮超市的影響還沒有明顯擴散。因此生鮮品類佔比高,是永輝這樣的傳統商超抵禦電商衝擊的優勢。

據說,由於永輝調整了公司的管理制度,和國內果蔬部門20%-30%的損耗率相比,永輝損耗率壓到了2%-3%。(來源興業證券報告)

不過,這一數據並未得到行業認可。有從業者認為,能夠做到5%的損耗率,就已經算是比較優秀的企業。

李輝說,「怎麼樣把損耗哪怕降低一個點、兩個點,這個都是(永輝的)殺手鐧。因為有時候可能就那麼一個點、兩個點,決定了盈虧平衡。」

生鮮電商們,則從一開始就沒有奔著盈利發展,公司往往更希望先把規模做起來,再做盈利打算。不過在親身體驗到供應鏈的複雜以後,這些企業在擴張的時候已經十分謹慎。

生鮮電商,人才難尋

做得好線下生鮮超市,不代表能做好生鮮電商。永輝雖然在生鮮超市上佔據優勢,但開始發展電商業務,永輝雲創后(超級物種&永輝生活),也顯出了局促。

永輝超市是典型的兄弟企業,弟弟張軒松、哥哥張軒寧從1995年起開始合作創業。一直到2018年,因在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧,對永輝雲創的定位、發展方向和路徑也有不同意見,倆人選擇簽署《關於解除一致行動的協議》。

永輝超市將永輝雲創20%的股權轉讓給創始人張軒寧,張軒寧即成為永輝雲創第一大股東。此前3年,永輝雲創累計虧損近10億元。從2018年年底開始,永輝超市對永輝雲創的持股比例由 46.6%降為26.6%,永輝雲創及其控股子公司將不再納入永輝超市並表範圍。

既懂線上又懂線下的人,實在不多。

一直到現在,永輝生活更像是永輝超市的防禦性措施,超級物種也算不上成功的嘗試。線上本就並非永輝的強項,而生鮮電商領域也沒有盈利案例,可供這家需要每季度交財報的A股上市公司學習。

「你要在傳統供應鏈或者說相關企業有工作經驗,最好是還能夠做出過一些成績。另外你得有這種渠道資源,知道什麼東西在國內哪裡能夠拿到比較好的貨,能夠拿到便宜的貨。不管你在華北,還是說你在西南,你得知道哪個點是對的。」李輝總結說,具備這些能力的人才,對新入局的生鮮電商公司來說非常重要。

生鮮電商的進擊:成也供應鏈,敗也供應鏈

盒馬總裁候毅,出身京東,擔任過物流首席規劃師和O2O事業部總裁,並創立了「京東到家」的前身。一個有戲劇性效應的說法是,候毅還在京東時,就設想過「盒馬」模式,但最終未被公司採納,后加入阿里,在逍遙子的支持下,盒馬鮮生才最終落地。

又比如後來崛起的社區生鮮品牌誼品生鮮,江建飛及楊仕中等高管,都是從永輝離職出來創業的老人。和互聯網巨頭相比,誼品生鮮從合肥起家,慢慢擴散到全國多個城市。誼品生鮮依託於社區門店,隨後開始做誼品到家業務。

這個行業需要多年的豐富資源積累和經驗積累。短時間內,新人很難上手成為嫻熟的生鮮電商參與者。候毅到江建飛都是在生鮮供應鏈或者物流領域,有資深經驗的特殊人才。

創業公司又或者美團京東之類的巨頭,很可能並非苦於現金流,而是沒有合適的人才加入。巨頭們習慣了互聯網的規模效應,卻低估了生鮮電商這個偏重線下行業的難度。

生鮮與傳統電商以及3C產品,完全是不同的路數。

生鮮市場,混戰不休

生鮮電商在未來發展多年之後,很可能是依然保留了大量重量級參與者的一個行業。

不同於短視頻、直播等在規模效應帶動之下,行業里只剩下了行業老大和老二。外賣行業同樣,只剩下美團和餓了么。

但這仍然可以是一門賺錢的生意,因為市場體量足夠大,區域效應明顯,一家擅長經營的生鮮公司,只要能在部分區域保證單店規模盈利,就可以穩定持續發展。比如在浙江立足的三江購物,多年沒有向外擴張。

傳統生鮮商超不向外擴張,一定不是一個草率的決定。永輝就曾在2011-2012年,因為過快擴張,而影響公司業績,增速下滑。

但互聯網公司做事又總是需要「規模」和「增速」,叮咚買菜在上海區域佔據一定規模后,在今年初定下了北上戰略。雖然叮咚買菜在上海周邊區域,也還沒有實現盈利,仍處於燒錢狀態。但不選擇擴張,叮咚似乎沒有更好的東西可以交付給投資人。

先線下再線上,似乎要更容易一些。百果園,受到「生鮮電商」的影響,也開始把流量轉移到線上。QuestMobile的數據顯示,和2019年春節后相比,百果園日活用戶增速達到308.3%。線下導流到線上的邏輯,完全可以跑通,並幫助企業建立新的壁壘。

生鮮電商已經變得越來越傳統,線上的規模必須與線下的規模同步進行,要解決線下的規模問題,就必須比傳統生鮮商超更懂生鮮的供應鏈,更懂商超門店的選址。解決不了這些問題,生鮮電商可能只是一個虛假的線上流量陷阱,缺少資金支持,長久難以為繼。

當然,對於巨頭來說,如果為了建立品牌認知和培養用戶黏性,以及更重要的,從競爭的角度,佔領線下消費和支付場景,始終虧錢養著這個業務,其實也不是不行。

谷小桐不知道這個行業有沒有更好的運營方式,但「有錢的可以走到最後」。她覺得種菜從來就是辛苦的生意。就像壽光洪災衝掉的大棚,又要再次進入巨額投入再種植、銷售的階段,回本路漫長。

 

作者:鐵林,編輯:柳胖胖;公眾號:互聯網斗獸場

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