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疫情之下,內容運營崗位幾乎成為了企業裁員的第一批名單之中,到底是何種原因造成當下內容運營團隊「雞肋般」的企業地位?面對如此境遇,內容運營團隊又該如何改變現狀呢?針對以上問題,本文給出了3點寶貴的意見,與大家分享!

期望越大,失望越大。

在銷售團隊人力成本居高不下、推廣營銷費用水漲船高的To B賽道,內容運營憑藉了「成本低、效果久”等特點,成為當前To B行業最為火爆的崗位。

不少企業主紛紛加大內容運營投入,有的老闆甚至不惜花重金組建內容運營團隊,大有要通過內容運營成為行業攪局者的架勢。

然而,幾個月過去了,原先預想的10萬+爆文沒有看到,源源不斷的客戶更是沒有。

現實卻是那零星的閱讀量、可憐的轉發率,內容獲客更是無從談起。著實讓老闆不悅,長此以往,老闆們漸漸失去了昔日對內容運營的熱情和投入,人力和資金支持不再持續。

與此同時,伴隨著老闆注意力的轉移,內容運營團隊的職場工作價值開始受質疑,逐漸被邊緣化,彷彿雞肋一般。

以上描述並非危言聳聽,而是當前某些To B企業的真實寫照。

以筆者身邊幾位To B內容運營的團隊負責人為例,幾乎差不多複製了如上職場軌跡。從最開始老闆口中的公司內容營銷達人,不到半年便淪為了明日黃花。

如今,疊加疫情的影響,公司更是為了節省成本開始批量裁員,而在老闆眼裡看來對營收貢獻不大的內容運營團隊,首當其衝位列裁員的第一批名單之中。團隊每日籠罩在被離職的恐懼中,士氣低落,最終無人倖免,全部淪為失業大軍,令人唏噓。

然而,到底是何種原因造成當下內容運營團隊「雞肋般」的企業地位?

其實答案很殘酷。現如今,在用戶增長乏力、企業存活率低的市場競爭環境下,內容運營與市場團隊/銷售團隊相比,其對於企業營收的作用在老闆看是「低效的」。

對於企業管理層而言,把預算和人力投入到市場或銷售團隊,其帶來產品銷售額的增加是可以預期的。但對於內容運營的預算投入則是一個未知數,其起效周期長、投產比無法有效評估和量化等特性。在追求短平快的當下,著實讓管理層難以接受。

哪怕在內容運營團隊看來很令人興奮的閱讀和品牌曝光量等數據,在老闆看來,也是難以和產品銷量直接打等號的。

因此這就使得內容運營團隊在企業叢林法則中,逐漸被邊緣化,逐漸淪為市場部或銷售部的補充。單純做著一些新聞報道、文案輸出、新媒體運營等類品牌似的基礎編輯工作。

這是大部分內容運營團隊,尤其是初創企業的內容運營人員的現狀,雖有無奈但也是現實。

然而面對如此境遇,內容運營團隊又該如何改變現狀呢?

下面筆者就結合自身的職場經歷和內容運營項目實例,和大家一起交流,如何在才能帶領內容運營團隊,擺脫當下困局?

一、關注用戶需求,避免自嗨式內容營銷

自嗨式內容營銷,通常作為C端的一種常見營銷反面教材而存在,而今在To B行業卻有愈演愈烈的趨勢。

其表現為企業運營或銷售人員,誤把品牌營銷當作內容營銷的全部;經常在朋友圈或者用戶溝通群中,大量轉發公司品牌類新聞。

諸如boss獲得什麼大獎?受邀參加了什麼峰會?公司產品獲得什麼榮譽?……等等問題,全然不顧這些內容是否能吸引客戶觀看或者帶來相應效果,直接密集轟炸。

甚至有的企業冠以「全員營銷」之美名,發動或強制公司每個人都轉發,乍一看閱讀和轉發量頗為可觀,實則是捧老闆臭腳(營造虛假繁榮,滿足老闆虛榮心)。且有假借員工之手完成閱讀量KPI考核之嫌(背後大都是員工的閱讀和轉發)。

以上就是自嗨式營銷的典型,其全員轉發和數據繁榮的背後是經不起推敲的。

我們姑且不論這些榮譽背後的水分有多大。在過度營銷的今天,密集向客戶轉發這些內容,本質上和牛皮癬式的微商廣告沒有區別,全都在自吹自擂。

因為在偏理性的To B行業,企業客戶都是價值導向型,客戶最關心的是To B企業當前的產品賣點是否契合自身當下的痛點,以及產品能為企業帶來哪些顯著價值(諸如降低成本、提升效率、增加營收等)。

至於你們公司拿了什麼獎?BOSS參加了什麼峰會?接受了什麼採訪?這些都不是客戶所密切關心的。

因此,To B內容營銷一定要圍繞著客戶所關注的焦點進行。

然而哪些內容營銷形態是客戶所關心的呢?

下面我們不妨從一則簡單的內容營銷案例來一探究竟。

如下圖,以X科技公司為例,筆者羅列了七則我們比較常見的To B企業內容宣傳文案形態。

倘若我們以一個第三方,或者從客戶的角度來看,我們很容易發現:下面這7則內容,恐怕也就只有第6和第7則文章會引起您閱讀的興趣。1—5則實屬自嗨嚴重,文章恐怕除了自己公司人員以外,幾乎沒人願意去閱讀,更別說分享傳播了。

以上的案例只是冰山一角,只是用來為大家說明什麼類型的文章才受客戶歡迎。

當下如果我們把該問題抽象來看,大家就會清楚,作為內容運營團隊,該主攻哪些內容領域?

如上圖,此為To B內容營銷矩陣圖,幾乎涵蓋了To B行業內容營銷團隊的全部內容營銷形態。

當我們站在客戶的角度來看,能有效契合當下企業需求及價值點關注的,主要為模塊3。其專業的行業分析報告、嚴謹且具有行業高度的白皮書,以及諸多真實的客戶成功案例,能讓客戶真切地感受到企業/產品價值的存在,進而引起客戶的興趣。

而1.2.4模塊內容,幾乎都為企業單方面表達;有自吹自擂之嫌,很難激起客戶閱讀的興趣,進一步的溝通和商務更是無從談起。

因此,To B企業在做內容封裝時,一定要瞄準用戶當下的需求和痛點。然後結合自身產品的優勢,大力拓展模塊3的內容。

二、重視內容生產,人人都是內容運營官

為什麼說人人都是內容運營官?

這主要是和當前To B企業內容運營團隊的現狀是分不開的。

現在請大家回想一下,您所在的公司內容運營團隊是如何構成的?其是否通常作為品牌部或運營部的一個分支而存在(獨立的內容増長團隊很少見)。團隊成員約1-5人,每日圍繞著內容營銷矩陣中的工作內容開展工作。

試想下就憑藉著此種「小米加步槍」的團隊配置,在無資金預算和人力資源加持的基礎上,想單純讓內容運營團隊自我造血、源源不斷的生產有價值的原創內容素材。這完全是不現實的,需要公司各個團隊的群策群力オ行。

說到群策群力,可能會有的同學會想到國外的一些經典To B企業的內容營銷案例。

案例中通常會由BOSS領頭,在官網上開闢一個企業博客和社區專欄,然後發動公司中的產品、技術等各個崗位的專家,進行高質量的技術或產品分享;進而吸引大批用戶關注,最終為企業帶來海量訂單的故事。

然而,理想時豐滿的,現實卻是骨感的。

我們不可否認該方法的確為某些To B企業快速發展的助推劑,但如果要直接複製該模式到自身企業,大概率會帶來各個部門的抵制和投訴。

雖然說人人都是內容運營官,但並不是說讓產品/銷售/技術等部門來代替內容運營團隊來進行內容的產出。畢竟長文字的內容輸出不是大家輕易能做到的,費時費力,強行推進的話,定會招致各部門的抵制,得不償失。

這裡的人人都是內容運營官概念,指的是內容營銷團隊,不要困於自身的團隊人力現狀,而單純的進行自我造血和內容產出。要走出去和產品、技術、商務、客戶服務等部門多溝通/交流,進而來獲取一手的、專業的內容營銷素材。

  • 諸如結合商務部門的商業拓展案例,來歸納和總結客戶痛點;進而撰寫容易引起當下用戶興趣的To B軟文。
  • 諸如結合產品部門的用戶調研報告,來更新和優化直擊用戶痛點的新產品宣傳文案;
  • 又諸如結合客戶服務部門的用戶反饋和建議,來調整和迭代產品宣傳手冊/PPT等;進而通俗、簡潔的闡述產品亮點和優勢……這才是人人都是內容運營官的真正含義。

三、量化內容效果,目標要與業務強關聯

內容運營,之所以被部分企業詬病,其難以量化的運營效果就是主要原因之一。

因為企業實在難以評估對於內容運營團隊的投入,到底對於用戶或營收增長有多少的助推力。然而作為To B企業獲客的一種手段,對其量化考核卻又是十分必要。

通常,為了對內容營銷部門進行考核,企業會參考C端內容運營案例,設置一些諸如文章發布總數、平均閱讀量、總關注用戶數等數據進行KPI考核;以此來衡量內容運營團隊的產出。

據筆者了解諸多To B企業,大都通過此種方式對內容運營團隊進行考核。然後,常見並不代表著它是對的,在筆者看來,以上考核方式犯了ー個嚴重的錯誤——即運營偏離了業務増長核心指標,過分追求數據繁榮。

畢竟對於To B企業而言,企業發展的核心指標是企業營收増長。

基於此目標,企業會把營收目標分別分解成付費用戶客單價提升、用戶付費轉化率提升、新付費用戶增加等指標,然後給到每個業務部門進行考核。通常這些考核指標都是與業務増長正相關。

然而在內容運營團隊的KPI考核中,卻以文章發布總數、平均閱讀量、總關注用戶數來進行考量,這在一定程度上是偏離營收增長這個核心指標的。畢竟發布文章的多寡、平均閱讀量大小等數據,是無法直接對應到營收增長的。

況且為了實現這些KPI,內容運營團隊會走上追求文章數、閱讀量等數據繁榮的歧途上,雖然有漂亮的數據產出,但卻無法對核心營收數據做貢獻。這對於以營收增長為核心的To B企業而言,簡直是災難。

恰恰也正是這種長期偏離業務増長核心指標的現狀,使得內容運營團隊無法對營收増長做出有效貢獻,最終造就團隊雞助般的生存現狀。

因此,要改變此種境遇,首先要從調整內容運營的考核目標開始,也即將內容運營團隊的目標對標到業務增長上來。

說到這裡,可能有不少運營是持懷疑態度的——給內容運營團隊設置營收相關目標?

根據大家過往的經驗來看,簡直是不可思議。

誠然,在決策路徑長、實施成本高的To B行業,內容運營無法像銷售或者市場部那樣,可以直接獲取和轉化客戶。

而內容運營如若要完成用戶轉化,則需要各個團隊親密合作的,單純通過內容運營來完成客戶的全路徑轉化肯定是不現實的。

但是如果我們不聚焦全流程,而是針對性的在獲客流程的某個環節,通過內容運營來放大和提升某一環節的轉化效果呢?

  • 諸如在引流環節,通過新媒體運營,藉助案例包裝的形式,獲取部分目標用戶的興趣,為平台和產品引流;
  • 諸如在激活環節,通過seo和著陸頁文案的精心設置,激活和提升了用戶對於產品的諮詢量;
  • 又比如,通過內容裂變的形式,彙集和運營著一批相對精準的潛在目標用戶群體,用於銷售部門溝通和開發目標客戶……

以上這些即為通過內容運營來助力企業獲客的常規手段,其完全是可以通過KPI考核的方式進行量化的,且對企業營收增長呈正相關。

所以,讓內容運營團隊瞄準這些KPI數據(內容營銷帶來的諮詢用戶數、內容營銷獲取的潛在目標客戶數量、內容優化帶來產品轉化率提升幾個百分點等),是完全可以可行的。且能促使團隊有效的做到品效合一,進而促進企業營收的增長。

四、總結

業務增長是運營之本。

任何偏離或者沒有瞄準業務增長這一目標的運營手段,都將是徒勞無功。

尤其是To B內容運營,更不例外。

想要在內容運營崗位大展宏圖、彰顯自身或團隊價值的夥伴們,一定要結合業務目標和用戶需求進行精心的內容建設。不可盲目自嗨和脫離業務實際,努力為營收目標負責,這樣方能平穩的穿越經濟下行周期,成為一個有價值的內容運營。

 

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