Call Us: +07 554 332 322

contact@example.com

Mon - Fri 09:00 - 19:00

Sat and Sun - CLOSED

Blog

為什麼你引以為傲的經驗會失靈? | 人人都是產品經理

為什麼你引以為傲的經驗會失靈? | 人人都是產品經理

你的工作經驗,真的那麼有效嗎?

求職面試時,我們都會被問到「請談談你的工作經驗」,交女朋友時也會被問到「你有幾年戀愛經驗」,甚至網游組隊時,經驗等級不夠還會被踢出。

既然經驗這麼重要,為什麼有些經驗豐富的人,反而不如新人取得更大的成就呢?不信你對比一下Papi醬和李叫獸。

你可能會說:有經驗的人太驕傲,所以輸了。但是有十年經驗的人通常經歷過起起落落,難道沒讀過「龜兔賽跑」的故事嗎?

你也可能會說:有經驗的人不知變通,所以輸了。但是這樣的結論僅僅是對問題的重述,就像把「身體不舒服是因為有病」重複一萬種不同的說法,也不能治病。

那到底為什麼我們過去引以為傲的成功經驗,卻往往在今天某個關鍵時刻失靈呢?

「第一性原理」的思考方式是用物理學的角度看待世界,也就是說要一層層剝開事物的表象,直至看到本質,然後再從本質一層層往上推理。

我們不妨利用第一性原理回到經驗的本質:經驗是客觀事物在人們頭腦中的主觀反映。

客觀事物是經驗的來源,主觀反映是大腦的理解。所以,經驗的問題,要不出在經驗的來源上,要不出在大腦的理解上。

經驗豐富的人,通常都是深耕某一領域的專家,大腦中掌握了大量重要甚至獨有的信息和案例。相比於經驗的來源,大腦的理解顯然更加容易產生問題。

也就是說,如果大腦對經驗的理解出錯了,更多的經驗反而會帶來更大的麻煩。

那些迷信保健品養生的老年人,吃的保健品越多,越容易相信自己的健康是因為吃了小區里那個帥小伙推薦的保健品,直到有一天病倒了,還指望保健品能夠救命。

你也許會覺得這種事只有不懂科學的人才會做出來。其實,像這種基於經驗的荒謬理解,最終造成荒唐結局的事情,在生活中乃至商業界隨處可見。

當我們試圖直接利用經驗解決問題時,至少可能會遇到以下幾種問題:

  1. 運氣歸因謬誤:靠運氣成功的,你相信還能再次成功;
  2. 概率歸因謬誤:小概率事件發生后,你認為這一定會發生;
  3. 對手歸因謬誤:對手弱爆了,你卻以為自己很強;
  4. 平台歸因謬誤:背靠大公司,你就把自己當大咖;
  5. 多因素歸因謬誤:項目成功,你覺得主要因為有你。

1. 運氣歸因謬誤

如果有人跟你說,「我可以預測股市漲跌,已經連續20次預測成功」,你會相信他嗎?

如果是我,可能會相信,比如支付寶股票猜漲跌:

為什麼你引以為傲的經驗會失靈

所以很多用戶會在彈幕留言感嘆「那些20連勝的人真厲害」,但是,如果我說這種連勝只是因為運氣,你會怎麼想?

  • 股票走勢只有漲跌兩種可能,假設漲、跌的概率各是1/2,連續蒙對20次的概率就是1/1048576。
  • 這個概率還有另外一種含義,就是每1048576人中,平均會有一個人獲得20連勝。

那支付寶有多少用戶呢?研究機構QuestMobile發布的《中國移動互聯網2018年度大報告》顯示,支付寶全球活躍用戶數超過10億。

假設參與股票猜漲跌的只有1/5的用戶,即2億人,那即便是瞎蒙,獲得20連勝的人數也會達到約190人,而猜漲跌排行榜只顯示前50名用戶,也就是說還有140名20連勝的用戶沒有顯示出來。

假如你是其中一位擁有20連勝經驗的「資深」用戶,你敢賣房投資股票,賺上一個億的小目標嗎?

顯然,了解到這個邏輯后,我們是該反思一下我們引以為傲的成功經驗,會不會帶有這種運氣的「水分」了。

這種因為運氣取得的成功,叫作運氣歸因。如果把這種偶然做成某件事的方法當作經驗,就會產生運氣歸因謬誤。

誠然,運氣也是一種成功誘因,馬雲也說過「阿里巴巴成功是靠運氣」,這並不是自謙,而是理性的反思,是有經濟學理論依據的。

康奈爾大學行為經濟學教授羅伯特·弗蘭克在《成功與運氣》中講到,隨著市場競爭激烈程度的提升,強大個體間微小的實力差距很難起到顯著的致勝效果,運氣的作用會越來越重要。

但運氣和實力之間的差距是本質的,單靠刷量很難保持成功的運氣。因為人的績效表現會隨著做某件事次數的增多而逐漸趨近真實水平,這種規律統計學上稱為「回歸平均」。

差生考試可以偶然得一次高分,但隨著考試次數的增多,他的平均分數還是會趨於較低的真實水平。所以近兩年家長們會呼籲,一年應該有兩次高考機會,這就是為了防止那些優秀學生因運氣不佳而高考失利。

隨著時間的延長或執行次數的增多,運氣造成的偏差會逐漸縮小。

規避壞運氣的人會希望延長時間或增加執行次數,以便發揮實力的作用;而依賴好運氣的人會希望縮短時間或減少執行次數,從而避免被「回歸平均」。

所以支付寶的產品經理機智地把股票猜漲停的賽季定為一個月,這樣就可以讓少量用戶有好運氣實現20連勝,從而形成圍觀的社會傳播效果。

如果把賽季延長到兩個月會怎麼樣?那意味著,一個用戶兩個月連勝概率為萬億分之一,即便地球60億人都參與,也幾乎不可能有人實現兩個月連勝,也就很難激發用戶的「股神感」和炫耀心理。

了解了運氣的運作規律,其實對策就顯而易見了。

當我們無法直接辨別某個方法是真實可取的經驗,還是運氣造成的誤解時,我們可以投入少量資源,主動延長時間或增加該行為的次數,看看最終是否還能產生預期的效果。

亞歷山大·弗萊明在實驗室偶然發現,被黴菌污染的培養基中葡萄球菌都消失了,於是他專門培養這種黴菌,用來和葡萄球菌一起試驗,最終確認了可殺死葡萄球菌的抗生素——青霉素。

這種試驗的方法在科學界經常採用,只是我們在生活中很少主動質疑自己的成功經驗,以至於我們有時把某次意外的成功,歸結於我們正確的方法,是我們實力的體現。

2. 概率歸因謬誤

如果說運氣歸因謬誤是因為我們太過自信,那麼概率歸因謬誤就是因為我們太不自信。

近期,賓士車「漏油」事件和一系列錯誤的公關行為,讓賓士成了「漏油」的代名詞。有些人決定今後不會買賓士了。但這是理性的決策嗎?

賓士是德國百年高端車企,是德國工業的象徵,產品合格率普遍高於其他車企。

儘管賓士漏油事件引發一系列問題,但相比於其他大多數車企,這仍然屬於小概率事件。把賓士列為首選,仍然在大概率上是明智之舉。

像這種在小概率事件發生后,就認為它會再次發生,在大概率事件沒有發生后,就認為不會發生的情況,就是概率歸因謬誤。

  • 天氣預報降水概率80%竟然沒下雨,以後再也不信天氣預報了;
  • 交通局說這條路堵車率低,可我剛上高速就堵車,以後再也不走這條路了。

似乎人們不相信概率,只相信經驗,尤其是那些概率結果沒能滿足心理預期的事件。這是為什麼呢?

這和人類進化有關。人類從誕生之初,就對環境的不確定性充滿恐懼。人類需要對外界環境做出合理的解釋,從而消除這種生存焦慮。

心理學上把人類對外界認知要有合理解釋的需求稱作「認知閉合」。

所以當我們面對兩種互斥的概率事件時,本能地傾向於選擇相信其中一種,否定另一種,這樣才能擺脫同時保持兩種衝突觀點的不確定心理。

而且近因效應指出,人們會對事物最近發生的情況留下更深刻的印象。

所以當近期賓士車漏油事件成為輿論焦點后,人們會很快做出反應「今後不會買賓士」,進而忽視了賓士車暢銷世界一百年,更大概率上會提供高品質汽車的可能。

那麼如何避免這種概率歸因謬誤,做出更理性地經驗判斷呢?

除了有意識地調節認知閉合和近因效應對經驗判斷的影響外,你還需要複習一下高等數學:

貝葉斯定理:在信息不充分的情況下,確定事件的概率,你要估計一個主觀的先驗概率,再根據隨後觀察到的事實進行調整,隨著調整次數的增加,結果將會越來越精確。

當賓士車發生漏油事件后,你不必一邊倒,只需把原來對賓士的心理評分95分減去5分,從而形成更為理性的判斷。

通俗說,我們的觀點應該立足於長期的經驗,同時隨著新事實的出現而逐次調整,不要非黑即白,陷入對與錯、好與壞的兩極認知陷阱里。

3. 對手歸因謬誤

如果說運氣和概率都是不可捉摸的謬誤因素,那對手歸因謬誤就是對經驗產生最具體而直觀影響的因素了。

當年上中學時,我是學校的高材生,可進入大學后發現,專業第一名似乎非常難得,儘管後來還是拿下了。

原來,中學生源是從區域錄取的,大家應試水平參差,而大學生源是用相對公平的分數錄取的,每個人的應試水平相差無幾。所以,中學能夠考第一不一定是因為自己水平高,也許只是因為其他同學努力得太少。

道理類似的故事,還有很多:

  • 古代夜郎國在中國西南地區稱王,來到中原大漢王朝還自詡「廣大」,最終為漢所滅;
  • 偏遠地區的學霸來到北上廣求職,成功率明顯低於發達地區的學生;
  • 細分領域的小公司在三四線城市發展很好,可是進入一線城市后卻增長乏力。

這種因為競爭對手太弱或太少,而誤以為自己很強,無法形成經驗優勢的現象,就是對手歸因謬誤。

對手歸因謬誤本質上就是陷入了隧道視野。一個人若身處隧道,他看到的就只有前後非常狹隘的視野。

可以說,決定你強弱的不是你和什麼樣人在一起,而是你對標什麼樣的人。

我們該如何解開隧道視野的經驗魔咒呢?

(1)走出隧道,增加外部檢驗

  • 夜郎國可以定期派出使者走訪漢朝,調查漢朝的軍隊、人才、農產和社會生活,從而判斷兩國實力的差距;
  • 偏遠地區的學霸可以定期向一線城市公司投簡歷,根據反饋校準自己在全國學生群體中的定位;
  • 三四線城市的公司可以建立小的銷售團隊或產品組,向一線城市做業務試水,確認市場和競爭力情況。

(2)改變隧道,引入內部競爭

  • 夜郎國可以在國內舉辦軍事、農產和人才等方面的有獎比賽,激發國民的進取意識;
  • 偏遠地區的學霸可以向其他專業優秀的學生看齊,擇其善者而從之;
  • 三四線城市的公司可以向騰訊學習,在內部建立多個產品組,引導內部競爭。

4. 平台歸因謬誤

只看對手,你可能會走錯路;那隻看自己的平台會怎樣呢?

今年4月,京東集團在喊出要末位淘汰10%的副總裁級別以上高管之後,相繼離職了三個CXO 級別的高管,他們都是從知名外企跳槽到京東的。因此有人置疑,「外企高管時代終結了嗎?」

曾經的外企,是高大上的代名詞。我們從商學院學到的知識,幾乎全都是西方國家的成果,都是外企的經典案例,甚至我們現在很自豪的互聯網等科技行業大廠,其初期的商業模式都是學習外企的。

  • 百度搜索:谷歌搜索;
  • 騰訊QQ:Facebook;
  • 蔚來汽車:特斯拉;
  • 滴滴:Uber。

但為什麼這幾年,國內大廠對外企經理人的態度開始轉變了呢?

過去,中國企業缺乏成熟的商業和管理經驗,需要外企大咖的成熟經驗,幫助建立高效的流程制度,傳播先進的管理方法,比如:OKR、IPD、精益生產等。

但中國企業隨著實力提升,逐漸形成了「中國特色」,那些原先行之有效的外企方法和文化很難適應當下的需求。比如:近期亞馬遜自營電商業務退出中國,正是因為難以適應阿里、京東、蘇寧更靈活激進的市場玩法。

外企經理人的「失寵」,還有另一個原因,外企成熟固定的管理流程,容易培養出商業流水線上的「操作工」。

這樣的「操作工」只見樹木,不見樹林,一旦離開平台,其狹隘的認知和能力,很難把系統性的外企方法遷移到國內企業。

這種只能依靠平台優勢,沒有掌握平台方法,或不能把平台方法靈活應用的局限性經驗,叫作平台歸因謬誤。這種平台不僅僅指成熟的外企或其他國內大公司,也代表一切業績卓著而制度完善的平台環境。

毋庸置疑,好的平台仍然是新人學習的重要途徑,但我們又要如何避免這種平台歸因謬誤呢?

(1)了解平台的成功邏輯

不是每個背靠大公司的人,都是大咖,有些人只是「操作工」。嘗試了解平台的發展歷程和運作方法,把大平台的知識轉化為自己的方法論。這種學習本身比刷學歷、刷簡歷的做法更有長遠的價值。

(2)探索平台之外的經驗

走出隧道視野,看看其他城市、其他行業、其他公司、其他職能的人是如何解決類似的問題的。換一種思維,可以跳出「拿著鎚子,看哪都像釘子」的經驗困境。

5. 多因素歸因謬誤

身處平台之中,你有沒有遇到過這樣的主管:

  • 項目做成了,他很自豪地向上級彙報,描述自己是如何高明地指揮決策;
  • 項目告吹了,他很氣憤地指責下屬缺少狼性文化,抱怨市場競爭太激烈。

本質上,一個項目需要不同職能的人相互協作,需要適應內外部環境的變化。成功和失敗都是由各個因素組成的系統導致的,儘管每個因素佔據的重要性地位不同。

人們習慣於把好結果歸因於自己的主觀努力,把壞結果歸因於外界的客觀阻礙,進而忽視多因素的系統作用。基於這種思維方式形成的經驗,就是多因素歸因謬誤。

好結果歸因於自己:

  • 上班早到公司被表揚,是因為自己習慣好,而不說是被鄰居吵醒的;
  • 進入大公司,是因為能力突出,而不說公司急用人,找個差不多的將就一下就行。

壞結果歸因於外界:

  • 畢業找不到工作,是因為就業形勢不好,而不說是大學期間缺乏前瞻性,只顧享樂;
  • 在互聯網創業大潮中倒閉的公司,是因為經濟寒冬,而不說是自己的戰略存在問題。

這種思維可以暫時滿足虛榮或安慰的心理需求,獲得社交上的尊重,但本質上也麻痹了洞察真相的動機,放棄了形成系統解決方案來提升自己的機會。

  • 項目做成了,你的主管在經驗分享會只顧自吹自擂,沒考慮到你的貢獻,因此你走了,後面的項目也吹了。(只看到自己的好作用)
  • 經濟寒冬中破產的創始人二次創業,沒有糾正當初自身的戰略管理問題,結果只能感慨「經濟又寒冬了呢」。(只看到外界的壞作用)

這種只看自己的好作用或只看外界的壞作用的經驗,一旦遷移到新的環境,經驗背後的真相,也就是那些忽略掉的因素,就會發揮意想不到的作用,反制於人。

面對這種心理和認知的誤區,我們該如何避免這種經驗的多因素歸因謬誤呢?

(1)尋求解決方案而不是心理滿足

知人者智,自知者明。面對結果,無論好壞,主動思考「我」存在的問題,放棄心理上狹隘的虛榮和安慰,讓我們的經驗反映客觀事實。

(2)用系統思維重新思考經驗背後的故事

任何事物都是由要素、聯繫和目標組成的系統。從系統的觀點理解事物的本質,就像庖丁解牛。我們需要確認有哪些要素髮揮作用,要素之間發生什麼聯繫,要素和聯繫是如何驅動目標達成的。

總結

經歷和經驗之間的區別在於,經驗是經歷在檢驗之後得出的成果。經驗的歸因謬誤,本質上都是因為我們的大腦缺乏對經驗的重新思考。

我們需要識別這些歸因謬誤,了解它們的成因和對策,從而讓我們的經驗得到「提純」,最終更快地成長。