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淺談產品團隊分工的管理 | 人人都是產品經理

團隊的分工協作一直是管理學家們樂於研究的一個命題,良好的團隊分工可以使團隊運轉的更加高效,產出的效率也會有明顯的提升,這都取決於分工的合理。產品經理要將工作分成若干個部分,分別合理的派發給不同的對象去執行,使團隊成員都清楚明確的知道自己的工作任務和目標,以及完成工作的方式和方法,這樣才能完美的達到分工協作的目的。這裡的難點就在於將不同的任務派發給合理的對象,這就需要掌握團隊成員各自的特點,分析其所能承擔的工作任務種類。

在分工之前,有一件事一定要做,那就是工作任務的宣導,其實這是一件比較虛的事,主要目的就是要讓團隊成員都知道公司利益>團隊利益>員工利益這一規則,基於這個基礎上,去講工作任務的價值所在,以及任務的安排。為什麼這東西這麼虛還是要講呢?我們其實可以在裡面做文章,把你所要表達的情感傳導下去,比如這個項目是緊急的、重要的、形勢是嚴峻的之類的等等,通過表達的方式讓團隊成員深切的感受到這種緊急的氛圍,因為到最後其實沒人能夠記得你說過的話,只會記得他們自己當時的感覺。

不過接下來就要做的這個就是很實在事情了,那就是讓團隊目標與個人目標保持一致,並設定出一個恰到好處的目標,既不是很容易執行,又還是有很大希望可以完成的那種,這是有一點難度的。再就是在任務分配的過程當中,要考慮一下團隊當前的工作氛圍,特別是團隊處在磨合期或者團隊成員經歷了大範圍的工作變動、工作交接之類的變故時,要做好團隊成員之間的磨合、協調、熟悉的工作,盡量使團隊達成統一認識。

再就是想讓團隊目標與個人目標保持一致,除了團隊內部達成共識之外,還要將團隊目標進行拆解,比如把一個大的KPI拆解成幾個小的KPI,或者把KPI的指標按照一定的比例拆成幾份,然後合理的分配給不同的團隊成員,這樣就從根本上解決了目標一致的問題。接下來就是工作任務分派的問題了。

1、  讓成員自己制定工作計劃,認領任務。這是一種主動工作的方式,倡導員工的積極主動性,有利於員工自身的提高。首先從心理學的角度來看,這是人的自尊心的問題,主動認領在其他成員面前是出彩的,並且主動認領一些有挑戰性的工作,可以加速成員學習新知識,融入一個有戰鬥力團隊的進程;其次從工作任務分配者來說,主動認領是最好的一種方式,即能幫助成員成長,又能完成任務,有擔當的團隊是令人放心的。

2、  任務分配的科學性。首先是任務拆解的問題,任務與任務之間的耦合性是否高,關聯性是否強,決定任務是否可以單獨完成。另外好的任務都是結果控制而不是行為控制的,不會關聯到特殊任務上去。其次是任務分配時要與成員的能力水平相匹配,主動認領是好,但如果完不成,反而會拖累團隊的整體進度,因此在任務分配的時候要注意科學分配,不能盲目的給能力差的成員分配一些高強度的任務。

3、  任務必須可考核、可衡量。這是一個考核量化的問題,和前面所講的KPI指標有點類似,就是每個任務都至少制定一個可以用來考核的指標,用以驗證任務的完成情況,這樣比較實際,也比較有說服力。另外就是用考核指標來衡量任務的完成情況,也可以給成員一種任務完成的成就感。

其實任務分配遠沒有上面說的這麼簡單,實際分配的過程當中可能會複雜的多。不過敏捷開發模式就比較倡導主動認領任務的模式,這樣久而久之,在團隊內部就會形成一種氛圍,按照自身能力水平去完成力所能及的任務,這樣就會造就一個高效的團隊,每個成員就儘可能的完成最多的任務,團隊的戰鬥力就提升上去了。

此外任務的分配要與崗位要求相結合,這點比較容易理解,比如開發任務只分配給開發人員,測試任務只分配給測試人員。但如果在測試人員內部再分的時候,就要注意一下這個問題了,比如自動化測試的部分,就得分配給負責自動化測試的測試人員,因為普通的測試人員也做不了。

不要在任務的分配過程當中輕易的給承諾,也不要輕易的接受別人的承諾。在任務分配之初,一切都還是在評估和預估的階段,中間可能會有很多的不確定性,一旦出現變更導致任務完不成,就會成為某個成員的負擔,這樣不利於後續工作的開展。還是要按照實際情況,該怎麼做就怎麼做,除非確實時間緊任務重,需要立「軍令狀」去完成任務。

團隊分工還需要考慮團隊的發展階段,黃金團隊的戰鬥力最強,最適合攻堅;普通團隊需要留一點緩衝時間,來預備一些不確定性情況;學習型團隊還需要預留一部分時間去學習某項技能,以使團隊獲得提升和成長。

以上都是一些比較淺的關於團隊分工管理的思考,實際上敏捷開發模式可以大大減輕團隊分工的複雜度,較為明確的制定了團隊內各個成員的分工,目前是個人比較推薦的一種團隊工作方式。專業的分工講解可以參考《組織行為學》這門學科,如大家在平時工作當中有不同的見解,歡迎交流分享。

作者:朱軍華Ronzhu

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