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拿確定性與有序性來判斷一下美團與滴滴之間的戰火,似乎也不是那麼複雜。

1938年,費孝通在倫敦大學完成了《江村經濟》博士論文,這篇針對其家鄉—蘇州吳江太湖邊上的開弦弓村進行的田野調查,將中國農民的生產、分配、交易和消費等進行了系統的調研,並對其變遷過程以及其與社會結構的關係進行了詳盡分析。

這本書讓費孝通「少年成名」,也進入了中國社會學家必讀書目之列,可謂影響深遠。

80年後,離費先生老家不遠的無錫、南京,也正在進行另一場實踐性研究:美團與滴滴相互進入,分別進軍了網約車與外賣領域。

4月10日,滴滴外賣宣布了在試運營8天之後的首份單日成績單:當日訂單量33.4萬單,成為了「無錫市場份額第一的外賣平台」,超過了公司預期:意料之外。

似曾相識的故事曾在再遠一些的南京,美團也曾宣稱在網約車領域取得突破,成為了南京第一。

一來一往,美團與滴滴兩大生活服務類的互聯網企業,以各自戰略作為導向,展開了一場以技術變革作背景的商業競爭,而它們的彼岸,是否能夠完美到達?它們的實踐,誰又能笑到最後?它們之中,誰又能成為新時代的《江村經濟》呢?

用戶、場景、轉化

科技博客網站地歌網在對內容部的培訓中,經常會提到了確定性與有序性兩個片語。

確定性指對這個世界或事件的認識,應該是一個非常明確的方向,比如,我們不能說一件事既有一點好,也會有一點不好,而是首先以主流意識去判定,這一件事主流上或系統上,是不是一件好事?

如果是一件好事,那麼則進入第二個判斷即有序性的判斷,比如這個事情,應該怎樣去做,即重要度與必須度的四個維度。

實際上,如果從創業的角度看,前者是方向的問題,後者則是節奏的問題。這樣的思考方式,就比較容易看清楚一件事情了。

解釋了半天,在前幾天的溫書過程中,阿德哥冷汗灑了一地,為啥?古時候的讀書人進階第一本書《大學》中早就講清楚了這一點:物有本末,事有終始。知所先後,則近道矣。

因為我們掉了很多坑,受過很多難的總結,卻不過是先賢的一句進階話,如果不讓先賢難過,則只能我們先來自慚。

那麼拿確定性與有序性來判斷一下美團與滴滴之間的戰火,似乎也不是那麼複雜。

美團以團購起家,歷經千團百團大戰,終於打出了一個高亮點團購,在合併大眾點評之後,變成了到店事業群;而先後進入了外賣、影票(已出售)、酒旅之後,突然發力出行(網約車、共享單車)。

反觀滴滴,也是經歷一番拼殺,以更短的時間打出了一個高亮點網約車,一馬當先,也是進入了共享單車領域,投資了Ofo,接管了小藍,而今天,則殺入了外賣領域。

且先不必討論確定性與有序性,我們可以先看看一些互聯網的規律,作為一種技術,互聯網無外乎是吸收流量(移動互聯網時代叫用戶),營造場景,進行交易轉化三個大詞。

如果以此觀照二家企業,則美團、滴滴均在「流量危機」之前收穫了不少的流量,成為BAT之外的「二流量平台」,都有數以億計的流量;且用戶活躍度還算不賴,低於社交但卻高於實物電商;同時,也都構成了「小閉環」,有了天量的交易額與資本實力。

但二者也有著明顯的分野。美團在大場景上布局上,則已布下了吃喝玩樂一條龍大平台格局,但這一海量市場,開發度不一,在很多垂直維度上,美團還不能吃飽,主要問題是流量(用戶)不夠。

滴滴則是布局了「運輸線」,這個線上有網約車龍頭加平分秋色的共享單車Ofo(儘管尚未明朗),雖然在出行半徑上做了很好的布局,但卻尚未營造出一個更大的場景來,而進入外賣似乎是一個不錯的場景進入,更是在「拉人」與「送貨」上打出更高的點和線,以期攜流量沖鐵陣。

在轉化上,前者場景初好,流量卻依舊不足;滴滴則流量中等戰力,場景卻更加稀缺,因此,二者的轉化都還很不理想,並未能實現BAT一般的量級。

那麼,再以確定性與有序性來判斷,似乎很多問題便迎刃而解了。因為外賣,美團有了中等戰力的流量,當然希望再增加一個流量發動機—出行,從而實現流量的爆炸,同時在場景的角度精耕細作,實現好的轉化。

而滴滴則似乎走了另一條道路,在既有網約車、共享單車流量的基礎上,進軍外賣,不僅能增加雙流量發動機,同時也就有覬覦「吃喝玩樂」場景的可能,但似乎在「拉人送貨」的維度上,滴滴更想將流量長板打到爆亮級。

結論就出來了,美團以中等流量戰力+新流量發動機出行服務,進而實現自身小陽春的場景放大,這個確定性與有序性就相當靠譜;而滴滴一側,中等戰力的流量+新流量發動機外賣(帶動場景)的戰略,似乎在確定性上OK,但在有序性上卻要大打折扣。

原因何在?因為美團可以在流量競爭的過程中實現場景的轉化,將外賣與網約車、共享出行流量導向生活服務大場景,實現一邊燒錢一邊造血的邏輯;而滴滴則顯得艱難,因為競爭,在外賣與網約車、共享單車領域,都將逐步進入燒錢邏輯,造血的大場景,則還需要一邊前線打仗,後方墾荒去營造。

都沉睡了很久的二家企業,在不同的階段發力或應戰了。滴滴的場景營造,當然可以在車的維度以及人的維度二個方面進行選擇,試想,滴滴如果在上游新能源車、汽車租賃、資訊等維度進行了布局與深耕,那麼,大後方也就有了另一個基礎。

可惜,沒有。

這就是為何手握70億美元自由現金的美團為何敢向手握170億美元自由現金的滴滴開槍的原因。

現實的魅力與魔鬼

商場中沒有既生亮,何生瑜的感慨,只有大道相通的邏輯,以及實踐路上的「戰場相見」。

實際上,在網約車與外賣的相互進入上,對於美團與滴滴而言,依然是一件既有魅力,同時也有魔鬼的存在。

因為,在業務複雜度,技術及算力,業務、時間等能力,極端及峰值場景等角度,二者的差異依然存在。

比如在業務複雜度上,網約車儘管是大顆粒,覆蓋半徑更大的業務,但畢竟只涉及司機與乘客二端,乾的是接人、送人的事情,無須做到小區內乃至室內的高精度導航。

而在外賣領域,則需要連接商家、騎手、顧客三方,需要騎行、送餐、交付等更多履約環節。流程更長,程序更加複雜的特徵,決定了每一個環節出問題都將影響履約,影響體驗。

在第二個維度,技術與算力上,網約車中的專車為一對一服務,而極值則是拼車業務的3人6節點服務,其基本服務算力並不算複雜;而在外賣領域,則要實現的是多人多點實時匹配算力,一個騎手最多10幾份訂單,20多個取送餐任務節點,其基礎服務如路徑算力就已經是海量算力。

同時,在路徑規劃的基礎上,計算騎手與訂單的最優配置則又是指數級的解空間,實現如此大的算力,同時又要在秒級的實現上,這個算力的複雜程度,當然遠超網約車。

當然,滴滴在網約車領域的深耕過程中形成的大數據實力,如等單時長預估、精確評分系統等實力,也具備一定的優勢。

在極端情況以及峰值角度,網約車領域的現實解決方案則是打不到車,用戶只能選擇降低需求或者調配運力,選擇其它出行方式。但對於外賣而言,點不到餐,不僅僅影響履約困難,當然還涉及到嚴重用戶體驗。

所以,看似簡單的網約車與外賣業務,愛你並不是一件容易的事。

而在確定性與有序性的基礎上,就不能以結果來推論原因,因為在實際進入,實力競爭過程中,結果的障礙對於路徑的影響只是時間問題,而客觀存在的壁壘則需要先行解決。

不信?

滴滴外賣在無錫前幾天發生的宕機事件就是一個例證。

到底爭奪什麼?

TMD似乎都遇到了少年維特之煩惱,今日頭條正面臨監管的制約,同時遇到了「精英們」的咒怨;滴滴與美團則爆發了戰爭,二者在估值上都出現了一定的問題。

那後面二者的箭拔弩張,相互進入又是一個什麼樣的邏輯呢?其幕後又有著怎樣的雄心與戰略呢?

實際上,互聯網平台級的企業從來沒有什麼小眾經濟,也從來不會有什麼奇迹,它所指向的,無外乎還是便利與便宜。通過信息對稱化處理,然後以技術與產品實現流量的轉移,從而營造新的場景與模式,形成規模化的經濟。

當然,這種推進對於效率的提升,效益的規模化,用戶的便利與便宜上,都能看得見與摸得著,這也是為何國家如此大力推進互聯網+的原因。

以此視之,不管是新零售,還是大數據、AI及區塊鏈,不過都是這種趨勢的推進,只是今天的推進速度,讓互聯網巨頭們成為了主角,在它們的主導下,祖國山河一片紅。

所以,看似戰術級相互進入的動作,於美團、滴滴,恰恰是戰略級的雄心:二者都在寄望成為互聯網的新一極,生活服務領域的巨子,而這一戰略的結果,可能將出現新一輪次的歷史改寫。

王興的拋物線,不會亂拋,它不會輕易地砸到你的頭上。美團進軍出行領域,實際上早已在2016年年底開醞釀,而這一戰略在去年三大事業部展開之後進入實操。

創業路上,沒人傻逼到以四處樹敵作為企業目標,美團的幾個節奏,看以拋物線,實是生態戰。

而對於滴滴,當然也並非「報復」那麼簡單,看似相互進入的背後,二者所做的,實際上都是戰略破局。

這個破局動作,只有準備是否充分的差異,而從目前來看,美團更像有備而來,滴滴貌似背動「自衛」,其背後的主邏輯依然是流量—場景—轉化的大基因。

從戰略上來說,因被壓著打而逼出來的「自衛」是很被動的,滴滴進軍外賣本來就有難度,沒法苛求什麼,場景上不像美團做打車那麼順,還要在沒有完全準備好的情況下去搞定原先沒有的商戶端和騎手端,不免會有些慌亂。

更重要的是,滴滴現在是一家以出行業務為主的公司,希望人們走出家門開始打車,才能刺激訂單量,而其發展的滴滴外賣,肯定更希望用戶盡量呆在家,才有機會喚起外賣需求,這麼一看,又有點自相矛盾的意思了。相比較下,美團做出行業務去串聯起自己的線下服務場景就會順暢很多。

互聯網生活服務維度,不僅體量遠超實物電商,更是有望成為互聯網新一極的高地時,爭奪者遠非只有美團、滴滴二家,阿里併購餓了么,以及在Ofo上的布局,更是美團、滴滴之爭中的一個新變數。

這個變數,在不久的將來,即將發揮它的作用。

大道相通。但有時候並非是大道,它可能是魔鬼。《學習博覽》中有一篇文章《1958年設想的2000年上海》,它所「規劃」的圖景可能讓人啼笑皆非,詳細可見下圖。

「美滴之戰」幕後:到底在爭奪什麼?

正像《江村經濟》中所描述的開弦弓村的變遷一樣,互聯網的大生態也在不斷變遷,城頭上不斷變幻大王旗,而後者的變遷的速度,則又提到了有史的高度。

好在無錫市迅速約談了滴滴外賣、美團、餓了么,要叫停不正當競爭,有司認為,「任何經營活動都必須依法進行」;類似的例子是前不久美團也先後被地方部門約談。

這將使得以競爭為導向的燒錢加速度得以降溫,這也會拉長競爭的時限,但結果到來時,格局必須敢叫日月換新天。

據《華爾街日報》稱,扎克伯格在美國的聽證會上說,互聯網時代,真正的問題是如何正確的監管。監管仍需做到,讓公司能夠創新,否則美國將落後於其他國家,尤其中國。

所以,儘管多了阿里系、攜程系以及監管的變數,目前主戰場上的二位主角,美團和滴滴,在網約車與外賣的新一輪戰火中,可能會終結生活服務領域的戰國,出現一個新的互聯網第三極。

 

作者:余德

來源: IT老友記(微信號:itlaoyou-com)

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