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互聯網產業發展至今,已經從線上「虛擬經濟」進入產業互聯網時代,「互聯網+」也上升為國家戰略並寫進了總理的工作報告,眾多的傳統實體產業開始被互聯網改造和升級。而同樣寫入總理工作報告的「大眾創業,萬眾創新」則更為之加了一把猛火。

在過去的十年,我們見證了互聯網的顛覆導致了電信業的沒落,這兩年銀行金融業也被互聯網金融衝擊得如坐針氈。那麼在」大眾創業、萬眾創新「和”互聯網+”的時代,同樣曾經是「高富帥」、帶著「高科技」光環的傳統IT業將何去何從?

隨著互聯網+的興起和深入,傳統IT企業與互聯網企業必將開始直面碰撞、融合。筆者認為,在未來的一段時間內,儘管傳統IT企業在各自領域的一些優勢仍將存在,自身也將通過互聯網化來進行升級和轉型,但面臨前有互聯網巨鱷「野蠻人」入侵,後有眾多初創公司「螞蟻小兵」追擊的嚴峻形勢,使得其在商業模式、人才、管理三大未來,面臨前有互聯網巨鱷「野蠻人」入侵,後有眾多初創公司「螞蟻小兵」追擊的嚴峻形勢,使得其在商業模式、人才、管理三大方面將會面臨前所未有的巨大挑戰。方面將會面臨前所未有的巨大挑戰。

一、商業模式的挑戰

傳統IT行業還是有一些門檻的。除了行業經驗、技術專業性、行業准入、行業遊戲規則外,常年摸爬滾打積累的客戶關係和各種錯綜複雜的利益關係更是防範「外來者」的防火牆。但看到電信業被QQ、微信顛覆,銀行卡被支付寶、微信支付顛覆,銀行被互聯網金融顛覆、計程車行業被Uber、滴滴打車在顛覆的時候,我們忽然發現這些我們自以為得意的「防火牆」在顛覆性的商業模式和思維面前並不是那麼地堅不可摧。

單純依賴銷售產品或者解決方案的模式

儘管目前有些傳統IT公司已經開始逐步向SaaS服務與運營方向轉型,但大部分仍停留在通過銷售產品或者解決方案獲得銷售毛利的商業模式。而在中國已經產能過剩,很多行業產品都停留在同質化競爭,競相低價來賺取微薄利潤的時代,內容、增值服務、跨界整合、粉絲群體的運營已經逐步成為取勝之道。互聯網公司擅長的恰恰就在這些領域。通過跨界資源整合和商業模式的創新,他們能夠讓「羊毛出在豬身上」,當他們在你的核心業務上通過免費的方式來和你競爭的時候,你怎麼打?當他們全產業鏈來和你打,而你只憑產品單點來應對,怎麼能贏?

有客戶,沒用戶

傳統IT企業不少是2B的,他們的產品和服務提供給金融、電信、保險、教育、煙草等這樣的客戶,然後客戶再提供給他們的客戶–最終的用戶。正因為採購者和使用者是分離的,所以長久以來大家只盯著客戶,而沒有去抓用戶。而在新的形勢下,一方面這些傳統的行業客戶原來的壟斷優勢和政策紅利正在消失,自身就處於大變革、大洗牌過程中,另一方面隨著時代的變遷,消費者主權時代已經到來,C端用戶對B端的話語權和影響力已經大幅度加強。 我們忽然發現原來一直抱的大腿沒以前那麼管用了。而「用戶思維」正是互聯網思維的核心之一,互聯網企業可以依託良好的品牌影響力和掌握的海量用戶(粉絲)的優勢「挾天子以令諸侯」,倒逼產業鏈的重新價值塑造和B端的變革。

商業模式的創新和變革速度還受制於客戶的變革速度

傳統IT企業即使自身變革和轉型得快,但其速度還會受制於客戶們變革的速度。金融、電信、電力、石油等等這些傳統巨無霸儘管高層看到了危機和變革的必要性、緊迫性,但這些大象體量龐大,長期形成的企業文化、僵化的思維、層級眾多的組織架構、各種利益關係、歷史包袱、龐大的員工隊伍、社會責任等等都註定了其變革的步伐會是漸進性的,轉型的周期會比較長。 這時候單單自己開始跑起來,但新的模式和業務流程不能被客戶認可,或者還需要影響和推動客戶變革,給他們洗腦,直接制約了自己奔跑的速度。

歷史包袱

傳統IT企業在「互聯網+」形勢下要轉型和變革,還面臨一個歷史包袱的問題。傳統商業模式下的業務和產品耕耘了這麼多年,都已經形成了「重資產」(庫存、設備、人員、供應鏈等等)。這些的處理都需要傳統IT企業要有清晰的戰略思考和戰略決心。而互聯網公司和初創公司在這方面是輕裝上陣,負擔要小的多。

近年來尤其是去年以來,我們已經看到不少傳統IT公司已經開始了轉型之路,有的是「精兵突圍」,內部挑選優秀人才組建打造新的業務,嘗試新的業務模式,有的則一方面剝離傳統業務,一方面通過併購、重組等方式跨入新興業務領域。筆者認為,不管未來成敗如何,這裡面可能會經歷很多坎坷,但這一步都是應該跨出去的。

二、人才挑戰

「《天下無賊》中黎叔說過一句流傳甚廣的名言:21世紀什麼最貴? 是人才!」無論多好的戰略和商業模式,最後的落地和執行都要依靠人。在互聯網+和大眾創業的時代,傳統IT企業會面臨更嚴重的人才挑戰。

1. 校招起跑線就落後的現象仍將存在

近年來校園招聘,IT類的風頭盛的一定是互聯網公司(當然華為等少數傳統公司除外)。甚至傳統IT公司一般都會故意錯開互聯網公司校招的檔期,避免自討沒趣。應該說應屆生中頂尖的優秀人才都被互聯網公司搶走了,傳統IT企業在校園招聘的起跑線上就已經落後。

2. 被互聯網公司和初創公司挖走

以前互聯網公司重心在線上,傳統IT企業主要在線下,玩的東西不一樣,兩個人才圈子基本沒什麼交集,各玩各的。而在互聯網+的時代兩個圈子開始直接碰撞和交融,互聯網公司會招聘甚至有目的的挖一些優秀的傳統行業的專業人士。這兩年互聯網金融公司從傳統銀行業挖了不少高管就是個明顯的例子。一些有了一定資本的初創公司也會用高薪、股權、期權等來吸引傳統IT企業中的骨幹人員。

3. 員工自己創業

未來的幾年內應該是最好的創業時代。國家經濟在轉型升級,互聯網+在各種傳統行業都帶來了很多的創業機會。近期也參加了幾次創業相關的論壇,包括廈門舉辦的亞洲創業大賽、億歐的互聯網+城市論壇等等,現場每次都坐得滿滿,大部分是85后、90后的年輕人。當看到他們每個人臉上那種充滿了激情、期待的表情的時候,不知道傳統IT公司的高管們是否已經有所警醒。

而在「大眾創業」政策鼓勵和移動互聯網的推動下,創業的門檻和以往比已經大大降低。

  1. 36氪、創業邦、億歐等創業媒體大量湧現,充當了為「大眾創業」搖旗吶喊的角色。
  2. 緣創派、合伙人等APP和大量的微信創業群可以幫你尋找志同道合的合伙人以及相互之間的溝通和資源對接。
  3. 湧現出的各種孵化器、眾創中心幫你解決初創時期的辦公場地,降低初期成本;
  4. 各種風投拿著資金四處尋找好的項目和團隊
  5. 不懂APP和微商城開發?沒關係,有大把的外包公司可以找。
  6. 註冊公司對資金的要求也已經不斷放寬

4. 眾包和威客的興起

幾年前所謂」威客「還是個小眾群體和概念。但這幾年共享經濟、眾包、眾籌等等概念已經被廣泛接受,相關產業鏈和商業模式也建立起來。快碼、猿團、豬八戒網、威客中國、一品威客等等眾包平台紛紛興起。

如果說以前僅僅是銷售人員比較難管理,那麼當眾包時代來臨的時候,程序猿們也會深受其誘惑。當自己的價值在組織體系內無法得到足夠的體現和回報,但忽然發現憑藉自己的一技之長在體系外也可以兼職養家糊口,還不用看體制內老闆的臉色,誰不去干呢?

5. 外來的互聯網人才留不住

好吧,既然要搞互聯網+,要有互聯網思維,內部沒合適的人才,我就高薪高崗位從互聯網公司去找人。不少傳統型公司也確實這麼做了。但往往情況沒有那麼美好,從實際情況來看也確實如此。

首先傳統公司花了比內部人員高得多的薪酬請來了外來的互聯網和尚,期望值自然很高。但往往會發現這些人儘管帶來了不同的互聯網理念和眼光,但他們一旦脫離了原來的平台,實戰能力並沒有預料的那麼強。一旦心理上從期望到失望,各種摩擦就會開始。

其次互聯網人才會發現傳統公司的文化與理念、團隊整體能力和作風、溝通風格、決策流程、股權/期權結構等等諸多方面和原來互聯網公司差異很大,要融入和適應挑戰不小。

因此傳統公司引入互聯網人才,雙方的蜜月期一過,各種文化和理念上的差異就會暴露,各種衝突紛紛湧現,人才往往留不住。

三、管理挑戰

近年來管理上有個課題就是隨著90後進入職場並逐步成為主流所帶來的管理問題。他們很多都是家中獨苗、家裡經濟條件都不錯。做事有激情,有創新意識,張揚,更崇尚自我和強調自我價值實現,不壓抑自己,但責任心不夠,抗壓能力和穩定性不夠,不懼裸辭。大家普遍覺得90后員工的「管理」是個共性的挑戰。

筆者認為更深層次的一個原因是這一代人是伴隨著互聯網的發展而成長起來的。他們的思維和行為方式里已經深深地打上了互聯網的烙印。互聯網的特性之一是「去中心化」,這兩年自媒體和網紅的興起就是一大特徵。因此,所謂的90后管理挑戰實質上是傳統的金字塔結構、強調服從、自上而下的權威指令的管理方式面臨著互聯網時代「去中心化」的挑戰。

組織架構上需要更扁平化。過多的層級不但容易造成信息傳遞的效率和失真,管理效率的降低和成本的提高,還容易滋生扯皮、腐敗、官僚。按照業務單元或者價值鏈環節按照權責利對等的原則拆分成一個個更小的戰鬥單元,也就是稻盛和夫所說的「阿米巴」,有利於提升每個單元的目標感、凝聚力和戰鬥力。

決策權要下放,提升決策效率和有效性。華為任正非說過,讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,要摒棄從上到下的思維定式,不能繼續是傳統模式下的擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

以員工持股等方式引入「合伙人」機制和文化。只有公司的利益與員工利益更緊密的捆綁,形成利益共同體,讓員工能享受到公司成長帶來的價值分配,才能更好的激發員工和團隊的主人翁精神。如果員工僅僅是以打工的心態在工作,那麼最多也只是把事情做好,而不會把「事情」作為「事業」來做。

更重視」人「的價值。在輕資產、大眾創新的互聯網+時代知識性員工的重要性越來越重要,不能充分激發員工的創造性和能動性,僅僅依靠規章制度來約束、「管理」員工,那麼企業就只能象一輛失去動力的火車在原有軌道上依靠慣性在前行而已。這需要對原有的管理體系進行變革,包括採取靈活的薪酬體系和多元化的激勵手段、員工職業通道設計、員工關懷和文化建設,真正地做到「以人為本」,而不是僅僅作為貼在牆上的一個口號。

改變傳統的重財務指標,輕「軟實力」,重短期指標輕長期發展的管理思維。財務指標當然很重要,但如果沒有類似平衡記分卡理論中財務、客戶、內部流程、學習與成長等維度進行平衡和戰略思考的話,那麼企業的發展就會缺乏持續性,對外部市場環境的依賴性會加大,企業的業績也會經常發生較大的起伏。

幾年前當「碼農」、「IT民工」、「挨踢」這樣的辭彙被廣大程序猿們用來自嘲的時候,傳統IT業的「高富帥」光環就已經褪色。現在互聯網+的大潮給傳統IT企業帶來了轉型的巨大機遇,但同時確實也面臨著上述商業模式、人才、管理三方面的挑戰甚至危機。這需要「直面慘淡人生」的勇氣和痛定思痛的戰略思考和決心。否則還一直停留在以往的思維和成功經驗上,被互聯網公司和初創公司擠壓生存空間直至最後倒下也許並不是危言聳聽。

 

本文來源於人人都是產品經理合作媒體@億歐網,作者@餘杭軍

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