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共享是個筐,啥都往裡裝!大浪亦淘沙,看看誰是渣。

眼看他人樓塌了,實錘「滴滴」巨虧超百億

滴滴,在資本推動下,快速成長為共享出行的宇宙第一,但似乎並沒有提升它作為企業的運營效率。作為乘客,我們最直觀的感受是,車費越來越貴,車越來越難叫。

當我們理所當然認為是滴滴開始收割,要把以前的補貼都賺回來的時候:2月13日,某媒體稱來自滴滴出行內部流傳出來的財務數據顯示,滴滴出行2018年持續巨額虧損,達109億元。幾乎同時,有媒體報導稱滴滴出行在2018年給司機的補貼同樣也超過百億。

兩相比較,似乎補貼依舊是滴滴運營支出的大頭。加大補貼,按道理至少能讓更多的司機更積極的投入到服務中心去。

可是,和滴滴司機聊聊之後發現,司機們並沒有得到更多。「現在平台向司機抽成接近三成,而且補貼少的可憐。」按照一個全職司機每天完成40單的極限水平,每單均價15元。我們做一個簡單計算:15*40*30=18000,這個是流水,剔除抽成,18000*(1-30%)=12600。

看起來不錯,但是這裡沒有計算是油費(4000左右)、汽車折舊、保養(800左右)、可能的違章罰款等等。而這是個極限水平,絕大部分滴滴司機拿不到這個收入。

百億虧在哪裡?

滴滴出行在虧損的問題上並沒有正面解釋,畢竟曾經計劃2018年盈利的「許諾」離實現差距實在是有點遠。而對於15%裁員的傳聞上,滴滴出行倒是用了很公關的口徑:架構方向的調整,這或許反倒是提供了解釋虧損的一個方向。

2018年,是滴滴國際化的一年。繼通過國際業務的投資試水之後(GrabTaxi、Ola、Lyft、99Taxi、Taxify、Careem),滴滴直接在境外建立「直營」服務。

  • 1月,全資收購了巴西99,巴西媒體報道花費超過10億美金;
  • 2月,與軟銀成立合資公司,進軍日本網約計程車市場;
  • 4月,進入墨西哥,在墨西哥州首府托盧卡推出滴滴快車服務,宣布限時免抽成;
  • 5月,進入澳大利亞的吉朗進行試運營。

2018年,是滴滴泛平台化的一年。

  • 4月,滴滴宣布聯合31家汽車產業鏈企業成立洪流聯盟,共建汽車運營商平台;
  • 8月,滴滴注資10億美元將旗下汽車服務平台公司化升級為小桔車服;
  • 2016年9月滴滴參與ofo融資開始,多輪的領投和跟投,占股30%,多次謀求控制權未果。

4月上線外賣業務,首站無錫和美團進行補貼爭奪;每單商家補貼6-8元,用戶補貼18元,騎手補貼18元,合計超過40元。按滴滴外賣首日官宣的33.4萬訂單量計算,是日,補貼超過了1400萬。

錯不在共享

2月15日,滴滴出行全員會上,程維宣布,要對非主要業務「關停並轉」。而程維口中的」主營業務「無疑是共享出行,程維是要帶滴滴「斷臂」止損,回歸核心價值。

滴滴做出這樣的選擇,以及我們對於滴滴虧損原因的猜測可以得出,共享出行對於滴滴一方面是滴滴這家公司的創業之本,另一方面也說明出行業務至少從財務的表現上應該並不會很難看,是可以對投資人有交代的,而且共享經濟有著其獨特的經濟價值和社會價值已經普遍被接受。

可是我們回頭去看,除了共享出行,被VC、PE、媒體、創業者一路捧上高峰的共享兄弟們,卻並沒有走出、哪怕守得一個好結局:共享單車掛了、共享充電寶不死不活、共享雨傘就沒起來、共享籃球或許都沒有聽過、共享衣櫥自己還在猶豫、共享汽車在停車場生鏽。

那麼問題出在哪兒呢?

在這裡,我們有必要再確認一下「共享經濟」的定義。前《21 世紀商業評論》主編吳伯凡給共享經濟下過這樣的定義: 將冗餘所有權轉讓出來,讓別人擁有臨時性的使用權,從而為供給方和需求方同時創造價值。即「使用而不佔有」(Access over Ownership)且「不使用即浪費」(Value Unused is Waste)。

從這個角度來說,共享經濟無疑是一個節省資源消耗、避免重複投入而能夠更好、更有效的「精益」生產和生活方式,只要有效、高效解決信息匹配、使用權轉移、回收和新價值分配。從原理上,這是一個非常好的商業模式。而被捧上天又摔下地的那些共享兄弟們,錯就錯在並不是真正的共享,而是用「租賃」曲線實現「共享」。

拆解一下吳先生的定義,「無冗餘不共享」。首先對於參與到共享經濟的的資源,其供給方應該是已經獲得的本來是自用,但在某個特定時間段「閑置」;其次在保有所有權的前提下,讓渡該資源的使用權,並獲得相應的回報或者收益。

我們把被追捧的「共享經濟」代表的共享單車,嵌套在這個模式里的時候,卻發現在某種意義上,共享單車是反其道而行之:隨著經濟的發展和城市公共交通的升級,在共享單車盛行之前的很長一段時間裡,自行車本已經從各大城市,特別是一線城市漸漸消失,而共享單車企業花費了一大筆成本來把本已經」塵封落灰「的自行車生產線驅動起來:造車、買車、修車、再折舊、報廢和回收。

簡單來說,本身沒有車,為了形成「閑置」,自己先買車,然後出讓「使用權」,事實上變成了「租賃」,而非真正意義上的「共享」。這種租賃業務以巨大的前置購買成本投入和集中運維投入為前提,以租賃收入為回報。就共享單車來說,明顯的投入和收益倒置,也就決定了這種盲目擴張的「租賃共享」的商業模式的不可持續性。

所以,從共享經濟的商業邏輯上來說,滴滴作為共享出行的「平台」或者「鏈接器」本身並不需要走共享單車的路子,「造車、買車、修車、再折舊、報廢和回收」。參與到共享的車輛都是車主自有,無需額外的成本,要做的就是提昇平台的運營效率和產出,在服務體驗上持續提升:安全、快速、便捷、經濟。

雖然,造車、購車,然後招募專職司機來運營,能夠快速提升對於車輛和效率的管理,以及對於服務質量的管理,但其實是又把自己當成了「計程車公司」在運營了,也就是走回來「共享單車」為了閑置而購買的路子。也就面臨著是選擇投入和收益倒置,而是提價卻減少交易的兩難選擇,畢竟市場「舊有」和「新進」的競爭者並不是少數。

共享的最後

滴滴出行這次的調整,將非核心業務進行剝離,關停、獨立運營或者另闢蹊徑(尋找藍海出海,比如:外賣),勢必還是為了守住這一波共享經濟浪潮里的明星,宇宙共享出行第一的招牌。同時也是為了能夠集中精力、物力、財力和技術力在出行領域保持優勢和競爭力,如在城市公共交通優化上同政府的持續合作,如無人駕駛領域的持續研究,如導航規劃的持續優化等等。

滴滴出行的存在和發展,說大了是證明在資源相對豐富且存在「時點」過剩的狀態下存在著一種可持續的新服務經濟的模式,是信息對於經濟發展的巨大推動和整合作用的充分體現。希望堅持到最後的不只有滴滴。

我們或許認不出經過我們身邊的車是否是在承擔著共享的出行,但是他每天都活躍在我們身邊,成為我們日常生活中必不可少的參與者,我們的生活因此而便利,同時也為共享經濟的參與者們創造了額外的,而且可能可觀的收入。

正因為收入可觀,人們才願意投入到共享經濟中來,這種選擇是自然的,也是典型的「趨利效應」:平台補貼高,預期收入多,參與者多,相反參與者就逃離。

然而,從平台的角度上說,平台效率需要保持穩定,最好是不斷提升,以避免我們在一開始提到的,我們感覺「車費越來越貴,車卻越來越難打」。所以,為了保證效率和擴大營收,共享界鼻祖優步和Airbnb,前者私人閑置車輛越來越少(投入自營車輛),後者民宿佔比也是逐漸縮小(投入自營房源)。

現在的滴滴出行也正站在這個問題的歧點上,也就造成了補貼成本居高不下,以及加碼自營車輛大幅投入。另據摩根大通研究所的一項調查,利用技術將勞工與需要服務的人相匹配的勞動平台(共享平台),如優步和Airbnb,成年人參與率已經開始下滑,其中全部收入來自共享平台的人下降到37%,56%的人表示因受雇其他公司而在過去12月內退出。

因而摩根大通表示:當經濟形勢轉好、個人財務狀況更穩定之時,從業者很有可能放棄這種工作。這種變化,或許只是時間問題。

同樣的問題,還擺在另一個共享經濟的面前,共享物流

服務於共享物流的是派送外賣、咖啡、商超配送的兼職騎手,主要承擔對接需求和服務的平台一個是:餓了嗎,一個是美團

根據美團研究院和蜂鳥分別發布的《城市新青年:2018外賣騎手就業報告》和《2018外賣騎手群體洞察報告》顯示:2018年共有270多萬騎手在美團外賣獲得收入,其中35%的騎手有其他收入來源(如工廠工人、企事業單位、自己做小生意或創業等);蜂鳥註冊騎手超過300萬,這兩塊人員中的全職員工之外的兼職「騎手」以及達達、閃送和UU跑腿等眾包平台構成承擔了主要的派送業務。

共享物流的三方參與者中,「騎手(兼職)」出讓了時間、交通工具的損耗和體力,在本質上是和服務於共享出行的「司機」是一致的,只不過他們承運的是外賣、鮮花、咖啡或者其他商品。

在商業模式上,消費者付費購買商品(包含了外送服務),平台通過訂單的管理完成商品+外送的匹配,「騎手(兼職)」通過平台獲取訂單,完成派送並獲得收入。

在這個過程中,平台在消費者的付費中獲取訂單收入,並在平台、商品服務提供者和物流承運方三者之間進行分配,商品服務提供者獲得扣除平台抽成(約20%)之後的銷售收入,物流承運方獲得出讓時間、體力和交通工具損耗的補償收入,換句話說,商品服務的提供者供養了平台和騎手。

和共享出行的司機抱怨收入降低不同,共享物流的騎手們目前看來收入還是不錯,同據《2018外賣騎手群體洞察報告》和《城市新青年:2018外賣騎手就業報告》顯示:美團「騎手」中據三成騎手月收入在5千元以上;蜂鳥騎手收入主要集中在4000—8000元(包含兼職與專職騎手),超過了2017年全國城鎮私營單位就業人員月均薪資(3813.4元)。

但與此同時,騎手們卻也面臨著「規則」的衝擊,嚴格卻缺失公平的管理(「懲罰」)制度下引發的一系列問題:派送過程中的交通安全問題、與商家和「客戶」正義導致的情緒管理問題等。

《城市新青年:2018外賣騎手就業報告》顯示:接受調查的騎手中,超過2/3騎手表示外界對他們缺乏基本尊重。

按照滴滴實際運營的結果和摩根大通基於優步和愛彼迎的運營預測,從較長遠的角度來看,服務於平台的「司機」和「騎手」作為服務的最終提供者,其收入的預期和價值認同的預期決定了在平台服務的穩定性,一旦收入不及預期、產生下降或者獲得更好的、更受尊重的工作機會,勢必會產生「逃離」而導致平台服務的穩定性受到影響。

在這種情況下,雖然階層的移動會產生自然的彌補作用:也就是原本在更差的工作報酬、工作環境下的從業者會向上遷移來填補產生的空缺,但是「新舊」交替過程中必然會出現服務能力、服務水平和服務質量的斷層。

所以,共享物流的平台勢必也會向滴滴一樣,在提昇平台物流服務人的能力的穩定性的基礎上,還需要在「非人」的方面做適度的投入和布局。

大膽預測的話,可能有如下幾個方向:

  1. 通過現有城市交通線網及運營數據,將物流線路進行幹線和支線拆分,固化幹線物流路線,並將幹線物流進行智能化和標準化(類似於當前交通線網的骨幹線,如高速,鐵路等;),由成熟化的、經驗化的團隊進行運營,並引入智能化、無人化的設備;
  2. 支線的「專業」兼職化,進行產業合作,由所屬「四通一達」等物流人員進行支持,附用同片區的人力資源,在錯峰期間進行業務的交叉,優化作業效率;
  3. 支線站點自助化:自動櫃、物業管理服務、菜鳥網路。

如果以上猜想有哪怕一部分實現的話,騎手的數量勢必會大幅減少,那麼共享物流還會持續存在嗎?答案恐怕還需要時間。

共享是個筐,啥都往裡裝!大浪亦淘沙,看看誰是渣。

#專欄作家#

Sieben,人人都是產品經理專欄作家。混過文青的支付出道的產品人,長期以支付廝混,關注支付、O2O、社交領域,擅長行業、業務需求分析,產品設計和用戶體驗。

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